馬萊特男裝倒閉之謎

      【造牌困局】 

      品牌突圍以失敗告終 

      過去幾年，經(jīng)營不善的馬萊特一直試圖通過各種突圍，來破解多年的造牌困局，可惜未能奏效。 

      多年的亞健康狀態(tài) 

      盡管公開資料宣稱，擁有500多家店鋪、專柜，但是一些熟悉馬萊特的當?shù)貥I(yè)內(nèi)人士，認為其品牌運營一直處于亞健康狀態(tài)，連鎖體系不斷萎縮�！澳昴曩嵉腻X不夠支付運營成本和借貸的利息，你說是不是遲早要倒閉的？”施先生指出，馬萊特造牌多年，專賣體系基本處于虧損狀態(tài)，賺的錢還不夠支付運營成本，前幾年開始走上借貸之路。這兩年，更是拆東墻補西墻，通過新借貸來償還舊的利息。 

      施先生說，一旦市場不好，代理商反過來也會牽制總部�！懊糠�訂貨會，訂貨太少，老板睡不著，訂的越多其實是越痛苦，因為這意味著，你必須先拿出大筆資金，組織原料、員工，投入預生產(chǎn)。而發(fā)貨了，也怕拿不到貨款，這是一個艱難的博弈。久而久之，就陷入一種奇怪的惡性循環(huán)，那么只能是等死。加上這兩年，中國服裝業(yè)又遭遇史無前例的高庫存壓力�！� 

      曾有的幾次突圍 

      值得一提的是，2006年至2008年，馬萊特還斥巨資邀請任達華出任代言人。“馬萊特本不會摔得這么慘重，又學同行花大錢請代言人砸廣告，想復制閩派男裝的傳統(tǒng)造牌模式，拼死一搏，這加重了其資金壓力�！碑�?shù)匾恍�業(yè)內(nèi)人士說。 

      另一次突圍則是在2005年，馬萊特突然兼做外貿(mào)。不幸的是2008年至今，先是國際金融危機，歐洲次債危機，一度紅火的服裝外貿(mào)已是急轉(zhuǎn)直下�！榜R萊特在外貿(mào)可能賺了一些錢，但是其在內(nèi)銷造牌的主營業(yè)務(wù)一直大虧。最近幾年，更是不斷通過借貸勉強支撐�！笔┫壬�指出，馬萊特試圖通過外貿(mào)，來解決內(nèi)銷虧本的頑疾，可始終不夠填補造牌的窟窿。 

      此外，去年馬萊特還大力發(fā)展電商，試圖尋找新的市場突圍，可惜蓬勃發(fā)展的電商也沒能給馬萊特帶來新的轉(zhuǎn)機。 

      【行業(yè)反思】 

      發(fā)掘創(chuàng)新內(nèi)生動力  【行業(yè)反思】 

      馬萊特的出局，留給業(yè)內(nèi)更多的是反思，中小企業(yè)如何避免重蹈覆轍，關(guān)鍵是發(fā)掘創(chuàng)新之內(nèi)生動力，尋找新的突圍之路。 

      深究消費新勢力的生活方式

       “馬萊特很可能是2013年中國服裝大洗牌的第一張多米諾骨牌�！痹谑煜し�裝行業(yè)的本土營銷專家張發(fā)松看來，當前中國服裝行業(yè)依然是多種危機共存，估計2013年消費市場還將持續(xù)萎縮。 

      據(jù)了解，目前我國服裝行業(yè)中，除了少數(shù)大型企業(yè)運營較為穩(wěn)健外，其他中小型企業(yè)中，僅1/3企業(yè)微有盈利，1/3企業(yè)艱難保本，1/3企業(yè)已經(jīng)或正在被淘汰。對此，中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長陳大鵬總結(jié)說，目前我國民族品牌支撐高端品牌發(fā)展所需的軟實力不強，存在品牌體系不健全、特色不突出、同質(zhì)化競爭明顯、持續(xù)發(fā)展能力差等特點。 

      在尋求突圍方法前，或許應該先厘清當前中國男裝遭遇的困局。關(guān)鍵詞無疑是高庫存，這是這兩年中國服裝行業(yè)的最大噩夢。與會人士普遍認為，關(guān)鍵原因是中國品牌的產(chǎn)品開發(fā)跟不上。馬萊特出現(xiàn)的問題，便是典型的案例。

      “產(chǎn)品研發(fā)指的不僅僅是設(shè)計環(huán)節(jié)，還包括快速反應體系的建立，銷售信息系統(tǒng)、供應鏈等�！睆埌l(fā)松指出，2011年年底以來，由于對終端供銷信息的掌握不暢、對氣候多次異常不能做出快速反應等，導致服裝行業(yè)大量存貨積壓。來自國外的新商業(yè)模式，對中國傳統(tǒng)商業(yè)模式的擠壓，也是服裝行業(yè)庫存嚴重的另一個主因。 

      時代在變，消費者群體在變，消費者群體背后的消費模式和觀點也發(fā)生了劇烈的變動。值得一提的是，80后、90后已逐漸成為中國男裝的主流消費群體。如何把握這股新的流行趨勢變化，避免重蹈馬萊特覆轍，將在2013年考驗男裝企業(yè)的智慧。

       “過去那種單純依靠低價鋪貨或規(guī)模擴張的企業(yè)肯定扛不住，可以說一招鮮時代遠去�！睆埌l(fā)松認為，企業(yè)應該回到市場最根本的起點：消費者因素。企業(yè)要做的是，通過設(shè)計和組織生產(chǎn)，快速滿足消費者變動的需求。中國服裝已經(jīng)從耐用消費品轉(zhuǎn)變?yōu)闀r尚的快速消費品，服裝的銷售周期很短，流行周期越來越短，一般只有3~4個月。中小品牌往往不具備解決上述問題的快速反應能力，行業(yè)即將掀起一輪史無前例的大洗牌。這輪洗牌，將淘汰大量低端的產(chǎn)能，推動中國服裝行業(yè)進入更高層次的競爭格局。 

      進入復合競爭時代 

      今年男裝行業(yè)紛紛放緩狂奔步伐，開始考慮和提高自己的整個供應鏈的運作效率�！斑@個調(diào)整，首先需要企業(yè)從內(nèi)部跟外部去考慮整個產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈協(xié)作的問題�！�七匹狼董事長周少雄認為，這將是男裝行業(yè)下一步的競爭力所在。只有成為價值鏈中的領(lǐng)導者，根據(jù)自身優(yōu)勢進行合理的產(chǎn)業(yè)整合、延伸價值鏈條，閩派男裝才能從容地面對變化莫測的外部環(huán)境。 

      在服裝行業(yè)，從最初的原料生產(chǎn)開始，經(jīng)由中間產(chǎn)品生產(chǎn)，最終到服裝流通及服裝消費的全過程，構(gòu)成了一條產(chǎn)業(yè)價值鏈。在連貫而通暢的產(chǎn)業(yè)鏈條中，如何在現(xiàn)有上下游資源整合的基礎(chǔ)上，有效地進行擇優(yōu)化設(shè)計和邏輯化連接，使鏈條中各個節(jié)點趨向于效益理性最大化的同時，確保戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，進而形成一個有序而高效的價值鏈條，將最終決定企業(yè)的核心競爭力。 

      在這點，雅戈爾的探索具有很大借鑒意義。由于進入門檻低，單純的規(guī)�；�生產(chǎn)并不足以保證現(xiàn)有品牌的優(yōu)勢地位，向上下游延伸就成為自然而然的選擇。此外，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)認識到競爭的含義不在以往意義上公司間或品牌與品牌之間的競爭，而是供應鏈的效益競爭�！肮�應鏈整合是企業(yè)和其供應鏈伙伴之間的合作，組織之間的業(yè)務(wù)流程，對若干個流程進行高效管理，包括共享市場信息、庫存信息和生產(chǎn)計劃信息等，實現(xiàn)以低成本和高速度給客戶提供最大的價值。