【造牌困局】
品牌突圍以失敗告終
過去幾年,經營不善的馬萊特一直試圖通過各種突圍,來破解多年的造牌困局,可惜未能奏效。
多年的亞健康狀態(tài)
盡管公開資料宣稱,擁有500多家店鋪、專柜,但是一些熟悉馬萊特的當?shù)貥I(yè)內人士,認為其品牌運營一直處于亞健康狀態(tài),連鎖體系不斷萎縮!澳昴曩嵉腻X不夠支付運營成本和借貸的利息,你說是不是遲早要倒閉的?”施先生指出,馬萊特造牌多年,專賣體系基本處于虧損狀態(tài),賺的錢還不夠支付運營成本,前幾年開始走上借貸之路。這兩年,更是拆東墻補西墻,通過新借貸來償還舊的利息。
施先生說,一旦市場不好,代理商反過來也會牽制總部!懊糠
訂貨會,訂貨太少,老板睡不著,訂的越多其實是越痛苦,因為這意味著,你必須先拿出大筆資金,組織原料、員工,投入預生產。而發(fā)貨了,也怕拿不到貨款,這是一個艱難的博弈。久而久之,就陷入一種奇怪的惡性循環(huán),那么只能是等死。加上這兩年,中國
服裝業(yè)又遭遇史無前例的高庫存壓力。”
曾有的幾次突圍
值得一提的是,2006年至2008年,馬萊特還斥巨資邀請任達華出任代言人!榜R萊特本不會摔得這么慘重,又學同行花大錢請代言人砸廣告,想復制閩派
男裝的傳統(tǒng)造牌模式,拼死一搏,這加重了其資金壓力。”當?shù)匾恍I(yè)內人士說。
另一次突圍則是在2005年,馬萊特突然兼做外貿。不幸的是2008年至今,先是國際金融危機,歐洲次債危機,一度紅火的服裝外貿已是急轉直下。“馬萊特在外貿可能賺了一些錢,但是其在內銷造牌的主營業(yè)務一直大虧。最近幾年,更是不斷通過借貸勉強支撐。”施先生指出,馬萊特試圖通過外貿,來解決內銷虧本的頑疾,可始終不夠填補造牌的窟窿。
此外,去年馬萊特還大力發(fā)展電商,試圖尋找新的市場突圍,可惜蓬勃發(fā)展的電商也沒能給馬萊特帶來新的轉機。
【行業(yè)反思】
發(fā)掘創(chuàng)新內生動力 【行業(yè)反思】
馬萊特的出局,留給業(yè)內更多的是反思,中小企業(yè)如何避免重蹈覆轍,關鍵是發(fā)掘創(chuàng)新之內生動力,尋找新的突圍之路。
深究消費新勢力的生活方式
“馬萊特很可能是2013年中國服裝大洗牌的第一張多米諾骨牌!痹谑煜しb行業(yè)的本土營銷專家張發(fā)松看來,當前中國服裝行業(yè)依然是多種危機共存,估計2013年消費市場還將持續(xù)萎縮。
據了解,目前我國服裝行業(yè)中,除了少數(shù)大型企業(yè)運營較為穩(wěn)健外,其他中小型企業(yè)中,僅1/3企業(yè)微有盈利,1/3企業(yè)艱難保本,1/3企業(yè)已經或正在被淘汰。對此,中國服裝協(xié)會常務副會長陳大鵬總結說,目前我國民族品牌支撐高端品牌發(fā)展所需的軟實力不強,存在品牌體系不健全、特色不突出、同質化競爭明顯、持續(xù)發(fā)展能力差等特點。
在尋求突圍方法前,或許應該先厘清當前中國男裝遭遇的困局。關鍵詞無疑是高庫存,這是這兩年中國服裝行業(yè)的最大噩夢。與會人士普遍認為,關鍵原因是中國品牌的產品開發(fā)跟不上。馬萊特出現(xiàn)的問題,便是典型的案例。
“產品研發(fā)指的不僅僅是設計環(huán)節(jié),還包括快速反應體系的建立,銷售信息系統(tǒng)、供應鏈等。”張發(fā)松指出,2011年年底以來,由于對終端供銷信息的掌握不暢、對氣候多次異常不能做出快速反應等,導致服裝行業(yè)大量存貨積壓。來自國外的新商業(yè)模式,對中國傳統(tǒng)商業(yè)模式的擠壓,也是服裝行業(yè)庫存嚴重的另一個主因。
時代在變,消費者群體在變,消費者群體背后的消費模式和觀點也發(fā)生了劇烈的變動。值得一提的是,80后、90后已逐漸成為中國男裝的主流消費群體。如何把握這股新的流行趨勢變化,避免重蹈馬萊特覆轍,將在2013年考驗男裝企業(yè)的智慧。
“過去那種單純依靠低價鋪貨或規(guī)模擴張的企業(yè)肯定扛不住,可以說一招鮮時代遠去!睆埌l(fā)松認為,企業(yè)應該回到市場最根本的起點:消費者因素。企業(yè)要做的是,通過設計和組織生產,快速滿足消費者變動的需求。中國服裝已經從耐用消費品轉變?yōu)闀r尚的快速消費品,服裝的銷售周期很短,流行周期越來越短,一般只有3~4個月。中小品牌往往不具備解決上述問題的快速反應能力,行業(yè)即將掀起一輪史無前例的大洗牌。這輪洗牌,將淘汰大量低端的產能,推動中國服裝行業(yè)進入更高層次的競爭格局。
進入復合競爭時代
今年男裝行業(yè)紛紛放緩狂奔步伐,開始考慮和提高自己的整個供應鏈的運作效率!斑@個調整,首先需要企業(yè)從內部跟外部去考慮整個產業(yè)鏈供應鏈協(xié)作的問題!
七匹狼董事長周少雄認為,這將是男裝行業(yè)下一步的競爭力所在。只有成為價值鏈中的領導者,根據自身優(yōu)勢進行合理的產業(yè)整合、延伸價值鏈條,閩派男裝才能從容地面對變化莫測的外部環(huán)境。
在服裝行業(yè),從最初的原料生產開始,經由中間產品生產,最終到服裝流通及服裝消費的全過程,構成了一條產業(yè)價值鏈。在連貫而通暢的產業(yè)鏈條中,如何在現(xiàn)有上下游資源整合的基礎上,有效地進行擇優(yōu)化設計和邏輯化連接,使鏈條中各個節(jié)點趨向于效益理性最大化的同時,確保戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢,進而形成一個有序而高效的價值鏈條,將最終決定企業(yè)的核心競爭力。
在這點,
雅戈爾的探索具有很大借鑒意義。由于進入門檻低,單純的規(guī)模化生產并不足以保證現(xiàn)有品牌的優(yōu)勢地位,向上下游延伸就成為自然而然的選擇。此外,現(xiàn)在已經有越來越多的企業(yè)認識到競爭的含義不在以往意義上公司間或品牌與品牌之間的競爭,而是供應鏈的效益競爭!肮⿷溦鲜瞧髽I(yè)和其供應鏈伙伴之間的合作,組織之間的業(yè)務流程,對若干個流程進行高效管理,包括共享市場信息、庫存信息和生產計劃信息等,實現(xiàn)以低成本和高速度給客戶提供最大的價值。