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2000年前后，廣東涌現(xiàn)出眾多仿制型小公司，一下子就對康威和李寧的產(chǎn)品形成沖擊。
面對市場的劇變，康威和李寧采取的是兩種迥然不同的態(tài)度。
李寧在思考，到底什么才是運動品牌。2001年，李寧通過一系列改革開始架構(gòu)和品牌相匹配的組織：其中包括外聘職業(yè)經(jīng)理人，組成了一個來自寶潔、可口可樂、杜邦、耐克等國際公司的職業(yè)經(jīng)理人團隊；建立市場調(diào)研部，做消費者調(diào)研……
通過廣泛的訪談和調(diào)研，李寧公司緊隨Nike的策略，將李寧品牌描述成“年輕”、“友好”、“積極”、“活力”，以及“中國制造”，針對年輕消費群體做了一系列的動作。
而此時，康威仍受經(jīng)驗主義的束縛，沒有意識到市場和對手已經(jīng)在發(fā)生著翻天覆地的變化。
由于對市場反應的一時滯后，除了主打產(chǎn)品服裝將面對更激烈的競爭外，康威的鞋類及其他類別產(chǎn)品的研發(fā)出現(xiàn)了滯后的痕跡。
保守策略導致康威被超越
李寧和黎偉權性格的另一差異體現(xiàn)在兩家企業(yè)對資金的運用上面。
無論現(xiàn)在還是以前，康威都“很有錢”。與安踏等后起之秀不一樣，康威和李寧都有著20年左右的歷史，是一步一個腳印地發(fā)展起來的，現(xiàn)金流及自有資金的儲備都非常充裕。
記者了解到，康威多年來基本上是靠自有資金發(fā)展，很少融資，沒有什么負債——這說明康威的“底子”很厚，卻也突顯了其在這幾年的相對保守。對此，黎偉權曾表示，“康威一直以來就以穩(wěn)健著稱，絕不主張采用非常規(guī)的、賭博式的冒險來達到企業(yè)效益的最大化”。
在行業(yè)爆發(fā)性增長及競爭對手搶占時間圈地的時候，過分堅持保守的發(fā)展，未免會錯失先機。李寧搶跑的先決條件之一正在于他的身份和一直以來的推廣策略都比較張揚。
在上世紀90年代的主力消費者心目中，“李寧”決不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的“體操王子”：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利并列。
當初采用“李寧”之名來做公司和商標名稱，就可以看出李寧高調(diào)的性格；先后借助北京亞運會和巴塞羅那奧運會服裝贊助權迅速崛起，則體現(xiàn)了他對宣傳推廣的熱衷。
當然，到了2000年后，李寧這個名字對新一代年輕人的影響已經(jīng)越來越弱化，此時，是大膽的融資和大手筆的品牌建設投入使李寧再次快速躥紅。
從李寧的財報可以看到，2000年后李寧每年在廣告營銷費用上的投入占總營業(yè)額的15%~17%，研發(fā)的投入則占銷售成本的3.5%~4%。以2006年31.8億元的營業(yè)額，以及占營業(yè)額16.4%的廣告費用投入計算，李寧2006年廣告營銷費用投入約5.2億元。
而2006年銷售額超過10億元的康威，廣告投入則只有數(shù)千萬元，占總營業(yè)額不到5%。
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