百麗“中國(guó)制造”的迂回競(jìng)爭(zhēng)策略

　　第四，借助資本力量，夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2005年，百麗公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎暉投資(CDH China Growth Capital Fund)兩家PE戰(zhàn)略投資者，融資2366萬(wàn)港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張。公司總資產(chǎn)從2005年16億元猛升至2006年底44.45億元。鞋類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)能力從2004年的730萬(wàn)雙增至2006年的1150萬(wàn)雙；15個(gè)月內(nèi)在中國(guó)內(nèi)地新增零售點(diǎn)1419家。

　　2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國(guó)LVMH集團(tuán)十分看好百麗在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)前景，斥資3000萬(wàn)美元(約2.35億港元)認(rèn)購(gòu)2.7%的發(fā)售新股。值得一提的是，法國(guó)LVMH集團(tuán)是全球頂尖奢侈品生產(chǎn)與銷(xiāo)售企業(yè)，旗下?lián)碛邪��?a href="http://www.rphqiei.cn/brand/15416/" title="路易威登" target="_blank">路易威登(Louis Vuitton)在內(nèi)的60多個(gè)全球頂尖消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品品牌，目前公司市值超過(guò)4400億港元。香港輿論普遍認(rèn)為，LVMH集團(tuán)的加盟令百麗公司品牌效應(yīng)更加凸顯。

　　百麗公司縱向一體化商業(yè)模式及內(nèi)地市場(chǎng)已搭建的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，提升了公司整體估值水平。以百麗公司2006年每股盈利0.1475元人民幣、每股6.20港元IPO價(jià)格計(jì)算，其上市市盈率達(dá)到42倍，高于多數(shù)中國(guó)內(nèi)地在香港上市的公司 和其它以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主的鞋類(lèi)制造企業(yè)。根據(jù)公告，百麗公司計(jì)劃將25%的IPO募集資金繼續(xù)用于開(kāi)設(shè)新店，包括提高一級(jí)市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大在二三級(jí)城市的市場(chǎng)占有率，計(jì)劃每年新開(kāi)1000家新店，其中包括建立更多的零售運(yùn)動(dòng)商城，以進(jìn)一步擴(kuò)大其在中國(guó)內(nèi)地的零售版圖。

　　以鏈條競(jìng)爭(zhēng)思維，深度挖掘中國(guó)市場(chǎng)的顛覆價(jià)值

　　從全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，擁有較強(qiáng)市場(chǎng)控制力的公司，往往能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，其產(chǎn)品也可以贏得更高溢價(jià)。在全球市場(chǎng)上，跨國(guó)公司憑借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，已基本瓜分了發(fā)達(dá)國(guó)家主流市場(chǎng)。在新興市場(chǎng)中，中國(guó)市場(chǎng)已成為新的兵家必爭(zhēng)之地。不過(guò)，中國(guó)市場(chǎng)特殊的二元化結(jié)構(gòu)與早期準(zhǔn)入限制，使龐大的中國(guó)市場(chǎng)還處于方興未艾的發(fā)展階段。在這方面，深諳中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的本土企業(yè)還有著一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　百麗公司準(zhǔn)確洞悉中國(guó)市場(chǎng)的顛覆價(jià)值，在上個(gè)世紀(jì)90年代后期切入產(chǎn)業(yè)鏈下游，讓自己在鞋類(lèi)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)本土企業(yè)在技術(shù)、品牌、全球渠道等方面處于明顯的下風(fēng)，但在尚未被跨國(guó)公司徹底瓜分的本土市場(chǎng)，依然有著特殊的優(yōu)勢(shì)。

　　值得一提的是，聯(lián)想、TCL、海爾等優(yōu)秀本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位的確立，也都是借助獨(dú)特且富有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道建設(shè)策略，提升了市場(chǎng)品牌知名度與市場(chǎng)占有率。例如聯(lián)想電腦，多達(dá)五級(jí)的市場(chǎng)渠道保證了其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于戴爾。TCL彩電則在全國(guó)建立起170個(gè)經(jīng)營(yíng)部與數(shù)萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，客戶(hù)群遍布全國(guó)所有地級(jí)市和3000多個(gè)縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。

　　可以說(shuō)，蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)依然是本土制造企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的制造環(huán)節(jié)尋找最有效的(市場(chǎng))突破點(diǎn)，通過(guò)提升制造企業(yè)對(duì)本土市場(chǎng)的有效控制力，進(jìn)而提高品牌價(jià)值、收入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為阿迪達(dá)斯、耐克等運(yùn)動(dòng)品牌的中國(guó)最大代理商也證明，百麗公司完全可以借助對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的掌控能力，與頂尖跨國(guó)公司展開(kāi)深度合作來(lái)提高自己的盈利能力，這包括換股、共享設(shè)計(jì)與全球渠道等。對(duì)此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過(guò)并購(gòu)或與策略伙伴結(jié)成聯(lián)盟來(lái)拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)。收購(gòu)的對(duì)象需要與公司主要業(yè)務(wù)配合、具全球業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力。

　　百麗公司的商業(yè)模式是近年來(lái)我所倡導(dǎo)的“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”理論在非主流行業(yè)應(yīng)用成功的一個(gè)最佳范例：依托尚未被跨國(guó)公司瓜分的本土市場(chǎng)作為撬動(dòng)全球的杠桿，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上(例如下游的渠道)上尋找本土企業(yè)的突破口；通過(guò)提升產(chǎn)業(yè)鏈中端對(duì)端的整合力來(lái)提高企業(yè)收入水平與盈利能力，并借助資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)放大既有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�？梢哉f(shuō)，“百麗模式”中所體現(xiàn)出的迂回競(jìng)爭(zhēng)策略，是逐步提升中國(guó)本土制造企業(yè)在全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)較為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。