賓寶(Benbo)服飾佘旭錦：買來的時尚

　　"省代+連鎖+聯(lián)營"模式

　　先從男裝做起的賓寶，2007年開始延長產(chǎn)品線，涉足女裝。佘旭錦表示，Benbo的風(fēng)格與來自丹麥的品牌JACK&JONES相似，"但我們比他們價位要低一點"。

　　佘旭錦認(rèn)為，賓寶的生存之道就是快速拓展，增加開店數(shù)量，占領(lǐng)渠道。但如果主攻一級城市，無論是資金和精力上，賓寶都面臨極大挑戰(zhàn)，因此他把拓展的重心放在了二級市場。

　　合作模式上，賓寶分為省級代理、連鎖及聯(lián)營三種。省級模式即規(guī)劃出相應(yīng)的區(qū)域給當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。"經(jīng)銷商不會管理沒問題，有市場渠道、資源就可以了"。佘旭錦表示，公司可以輸出管理團(tuán)隊或者協(xié)助管理。

　　此外，連鎖加盟也是賓寶較為看重的一塊。"現(xiàn)在的加盟商一般都有兩家到10家門店"，對于這種加盟客戶，"最好是夫妻雙方都在做這項事業(yè)。如果請職業(yè)經(jīng)理人，我們反而不會批"。佘旭錦的理念是，"親力親為效益最高，對問題處理最快"。

　　第三種模式則是和一些有物業(yè)的業(yè)主合作。"一般是和擁有店鋪，但沒時間去管理的業(yè)主合作。業(yè)主享受分紅，我們甚至給他一定的保底利益。"

　　在資源的輔助上，賓寶除了會相應(yīng)提供資金支持，也會提供調(diào)研意見。例如某代理商想做某個省的代理時，賓寶會建議在哪些城市做聯(lián)營，哪些城市做連鎖，"我們會為其分析利弊，但最終做決定的還是代理商。"

　　賓寶如今也有自營的專賣店，大約在70家左右。通過各種方式，如今的賓寶已擁有專賣店250家。2008年，其計劃是拓展至350家左右。

　　管理"升級"

　　在佘旭錦看來，賓寶的核心競爭力在于對市場的把握，"市場研究非常重要"。

　　在賓寶，對VIP客戶的回饋是營銷的"大頭"。至今，賓寶積累了約6萬個VIP客戶，每年，這些客戶在生日時都會收到"回贈服裝券"，"至少在其消費額的20%左右"。此外，這些客戶會有新品試穿，并把試穿了一個月的服裝回寄，佘旭錦就會觀察這些衣服是否走樣，面料有何變化。不僅如此，這些消費者還會把周圍朋友的意見反饋回來，讓賓寶及時調(diào)整策略。

　　在市場開拓、渠道建設(shè)、消費者維護(hù)逐漸成型后，賓寶如今面對的問題，主要還是從一家以代理為主轉(zhuǎn)向自營企業(yè)的過程中面對的管理挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)初做代理的階段，"公司架構(gòu)很簡單"，只分為營運部門和渠道部門。但是開始做自營品牌的時候，公司的架構(gòu)變得"龐大"起來，佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。

　　佘旭錦曾花了很長的時間對ITAT模式做了深入的調(diào)查和研究，關(guān)于后臺的支持，團(tuán)隊的管理如何跟上如此快速擴張的步伐。

　　讓佘旭錦感觸良深的是，有時一個問題在企業(yè)內(nèi)部走流程，就要走一個禮拜。這樣太不利于快速發(fā)展的中型企業(yè)。因此在賓寶內(nèi)部，有關(guān)聯(lián)的部門，其負(fù)責(zé)人都會在一定時間交換位置。"這樣能減少企業(yè)部門之間的內(nèi)耗。"

　　在用人方面，佘旭錦強調(diào)，賓寶并不是家族企業(yè)，"我從來不用親戚朋友"。在他看來，小企業(yè)靠人做事，中型企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠理念和文化去影響。對于快速發(fā)展中的賓寶，佘旭錦認(rèn)為現(xiàn)在正是完善制度和建立企業(yè)文化的時候。

　　最早發(fā)掘出這家公司的IDGVC項目經(jīng)理何昊表示，在商業(yè)模式上，賓寶算不上很獨特。但這個團(tuán)隊的能力、公司的企業(yè)文化，讓IDG相信這家公司能走得更快更穩(wěn)。