“時尚教父”陳義紅：與李寧分道揚(yáng)鑣的原因

　　我不是愛冒險的人,不是賭徒,不是閃電創(chuàng)富的高手,也不是時尚教父�！睂ν饨绲脑u價,陳義紅一一否定。

　　1973年8月,首都體育館為了迎接第一次亞非拉乒乓球友好邀請賽緊張地準(zhǔn)備著。比賽臨近時,各地的乒乓球運(yùn)動員們陸續(xù)接到觀賽的門票。

　　那一年,陳義紅15歲,是一名業(yè)余運(yùn)動員,他也收到一張門票。于是,這個家在天津的小運(yùn)動員沒告訴父母,一個人偷著跑到北京去看球賽。

　　在北京,陳義紅興高采烈地看比賽。在天津,母親已經(jīng)報警,焦急地等著警察找回“丟失”的兒子。

　　“在我年少時,這算是一件很出格的事。”今年51歲的陳義紅是中國動向（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱中國動向）董事局主席,他并不認(rèn)為自己是個愛冒險的人,“我覺得只要對我未來發(fā)展有幫助,有機(jī)會就一定要抓住。”

　　大膽、果敢、不放過任何一個機(jī)會,陳義紅小時候的性格至今似乎都沒有什么改變。

　　2008年,中國動向（3818.HK）在40天內(nèi)完成了對日本P h e n i x株式會社的收購,當(dāng)時Phenix虧損達(dá)1500萬美元,在外界看來,這無疑是一次極為冒險的收購。

　　事實(shí)上,對Phenix收購后的整合工作也的確遠(yuǎn)沒有陳義紅想象中順利——一年多過去了,離預(yù)期還有些距離。為什么要收購一家巨虧的日本企業(yè)？

　　Phenix有多少可能復(fù)制Kappa？面對《英才》記者的發(fā)問,陳義紅回答:“50％對50％。一件事,如果有50％的機(jī)會我肯定會做,甚至40％的時候我就會做�！�

　　沒有退路的對賭

　　“我不是賭徒,只是機(jī)遇、運(yùn)氣、判斷力,這幾個點(diǎn)在那個時間恰恰都趕上了�！�

　　在中國動向僅用2日元收購了Phenix91％的股份后,摩根士丹利很快就售出其持有中國動向的3.54億股。摩根士丹利是中國動向最早的戰(zhàn)略投資伙伴,對陳義紅本人的領(lǐng)導(dǎo)力一向看好。但是,對于此次收購,他們并不支持。

　　雖然當(dāng)時中國動向方面曾公開表示,此次摩根士丹利減持與動向成功完成收購無關(guān),但是,按配售最低價3.53港元計算,摩根士丹利仍套現(xiàn)約12.5億港元。即便是成功的可能性只有一半,即便有摩根士丹利的迅速拋售,陳義紅也并不認(rèn)為這是一次沖動的冒險。

　　“只要清楚地知道并購的游戲規(guī)則、與投資者表述清晰就可以了,讓他們?nèi)ヅ袛��！标惲x紅說理解摩根士丹利的做法,因?yàn)閷?shí)業(yè)經(jīng)營的長期價值與資本投資的短期獲利是不同的。

　　曾經(jīng)備受資本市場推崇的陳義紅,這樣的解釋會不會過于輕松了？還是陳義紅低估了摩根士丹利評估到的風(fēng)險？

　　事實(shí)上,收購Phenix有兩大風(fēng)險。一方面,日本公司有特殊的企業(yè)文化,外國公司整合日本公司的成功案例在世界范圍內(nèi)都屬罕見,而中國動向是第一家并購日本公司的中國企業(yè),并且是剛剛6歲的中國動向收購擁有56年歷史的Phenix,難度之大可想而知。另一方面,Phenix的巨額虧損是中國動向不得不面對的財務(wù)風(fēng)險。

　　對此,陳義紅顯然已經(jīng)認(rèn)識到了。只是,他從來都不會畏懼嘗試,因?yàn)樗�更看重風(fēng)險背后的價值。

　　運(yùn)動服裝屬于傳統(tǒng)的制造業(yè),而制造業(yè)有兩大強(qiáng)國,德國和日本。Phenix擁有日本市場占有率最高的專業(yè)滑雪及戶外運(yùn)動用品品牌Phenix,以及Kappa品牌在日本的所有權(quán)益。在中國動向收購Phenix之前,Phenix與中國動向、意大利BasicNet同為Kappa全球的三大品牌持有者。

　　也就是說,并購后中國動向不僅可以獲得日本公司的經(jīng)驗(yàn)、Phenix的資源,而且會占據(jù)Kappa品牌在亞洲市場的絕對優(yōu)勢。

　　至于財務(wù)風(fēng)險,中國動向CEO秦大中曾仔細(xì)研究Phenix的財務(wù)報表:2007年,Phenix銷售額約為1億美元,只是37.5％的毛利率相對較低（較中國動向低23％）,如果能夠?qū)⒚�利率提�?0％左右,Phenix就立刻扭虧了。

　　哪怕是做最壞的打算——整合失敗,陳義紅認(rèn)為,“從規(guī)模上看P h e n i x只占動向百分之十幾的份額,風(fēng)險不是很大�！�

　　在正略鈞策管理咨詢顧問許海平看來,“收購P h e n i x,是基于中國動向發(fā)展戰(zhàn)略的一次選擇,符合其區(qū)域市場多品牌的戰(zhàn)略�！�

　　然而,自去年5月完成收購以來,陳義紅也慢慢感受到整合的壓力——日本公司只關(guān)注日本市場,中國公司只關(guān)注中國市場。一年多的時間過去了,整合效果仍不甚理想。

　　“問題的癥結(jié)在于前期的組織管理框架沒有真正搭建起來。”陳義紅請來一家跨國整合管理公司,幫助中國動向進(jìn)行從區(qū)域性管理架構(gòu)向跨國管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

　　只是,能不能整合好,對陳義紅來說仍然是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　普華永道北京主管合伙人封和平曾這樣評價陳義紅:他為自己設(shè)定的目標(biāo)很高,而且設(shè)定之后就一定要完成,不惜一切代價。其實(shí),人們對陳義紅的成功整合還是抱有不小的希望。

　　畢竟,陳義紅在2006年從意大利BasicNet集團(tuán)拿下Kappa在中國大陸和澳門地區(qū)的所有權(quán)時,用手中僅有的4000萬人民幣（2005年,中國動向銷售額1.48億元,盈利4051.7萬）對賭摩根士丹利,才有了今天的中國動向。

　　2006年5月,中國動向與摩根士丹利簽訂對賭協(xié)議:如果2006年和2008年,中國動向的凈利潤達(dá)不到2240萬美元及4970萬美元的目標(biāo),動向方面將以1美元的象征性代價轉(zhuǎn)讓動向股份給大摩,最高比例不得超過I P O前動向總股本的20％。如果動向2008年凈利潤超過5590萬美元,摩根士丹利將向動向管理層轉(zhuǎn)讓1％的股權(quán)。

　　盡管陳義紅因此被稱作“賭徒”,但是2006年,中國動向稅后利潤3.06億元,2008年,其純利潤達(dá)13.7億元。根據(jù)對賭協(xié)議,動向管理層最終獲得了摩根士丹利1％的股權(quán)。

　　“人什么時候最有驅(qū)動力,在沒有退路或者是要證明自己的時候。”陳義紅說,“我不是賭徒,只是機(jī)遇、運(yùn)氣、判斷力,這幾個點(diǎn)在那個時間恰恰都趕上了�！�