解碼：運動品牌李寧從輕到快的奧秘

分享到： | | | | 2009-9-14 00:00

作為本土運動品牌老大的李寧公司，一直保持著30％以上的穩(wěn)健快速增長，而 2008北京奧運會李寧飛天亮相更為品牌獲得超過50％的業(yè)績大漲。但是李寧的煩惱卻并沒有因此而消失。

　　李寧的煩惱

　　作為本土運動品牌老大的李寧公司，一直保持著30％以上的穩(wěn)健快速增長，而 2008北京奧運會李寧飛天亮相更為品牌獲得超過50％的業(yè)績大漲。但是李寧的煩惱卻并沒有因此而消失。

　　在超大和一級市場，李寧被國際品牌全面壓制——從2003年開始，在經過多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達斯在中國市場正呈現出超過李寧公司的驚人增長。除了保持在超大城市的強有力地位，這兩家公司還在二三線市場積極開拓分銷網絡。阿迪達斯在正式成為北京2008奧運會的合作伙伴之后宣布要將專賣店增加到遍布400個城市的4000家。與此同時，耐克在中國已經擁有近1200家門店，并以每年近500家新店的速度進行擴張。這其實就是耐克和阿迪達斯向中國二級市場進軍的號角。盡管李寧公司很快就對此作出回應，宣布在同一時段內新開1500多家門店，但不爭的事實是，李寧原先相對于兩大國際品牌的渠道優(yōu)勢開始被不斷地削薄。

　　在國內，中國體育用品產業(yè)競爭狀況逐漸發(fā)生質的改變。廣東品牌已經沒落，晉江品牌在不斷崛起。安踏作為福建晉江品牌的領軍企業(yè)，最近5年亦實現爆炸式的增長，2008年整體營業(yè)額已經達到46.27億元。361度、鴻星爾克、特步等晉江運動品牌跟隨安踏一同崛起，占領中國體育用品市場的半壁江山。此外，被業(yè)界譽為創(chuàng)造了商業(yè)奇跡的Kappa以華麗的變身獲取驚人的成就，每年幾乎以翻番的速度實現增長，成為一個完全本土化運作的國際品牌，中國動向則一躍成為中國體育用品產業(yè)中本土企業(yè)的第三名。

　　前面有“虎”——阿迪達斯和耐克，后面有“狼”——安踏等本土其他品牌的，當然這些還只是來自外部市場的威脅。如果本身足夠強大，那外部的壓力或許會轉換成為一種動力。而最讓李寧煩惱的也是擺在中國企業(yè)家同樣的一個問題：“最大的敵人往往不是競爭對手，而是自己”。中國企業(yè)與國際企業(yè)在中國市場競爭時過于依賴原有的成本優(yōu)勢，可現在的問題是，大公司制造基地轉移到中國，耐克、阿迪達斯、李寧、甚至安踏幾乎都是共享同一個工廠，成本上未必有優(yōu)勢。最要命的是，李寧公司的平均庫存周天數需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數只需要84天和64天�？梢越频卣f，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時間中已經賺取了兩筆利潤。

　　這樣的現實，讓李寧著實有些透不過氣來。不變則死。在全球國際化的背景下，不改變戰(zhàn)略思維，不往前走的唯一結果就是被市場無情淘汰。

　　李寧只能變革。

　　虛擬經營新定位

　　在今天的競爭中，中國企業(yè)要思考的是賺硬一元還是軟三元。在從物流生產銷售渠道形成的國際化產業(yè)鏈中，大部分的中國制造業(yè)只是生產，在“硬一元”上面打轉，賺硬的一塊錢。國際化的公司通過產業(yè)鏈實施國際整合，賺的是“軟三元”——軟的三塊錢。中國企業(yè)向硬一元要利潤，一旦被產業(yè)資本、金融資本吃掉之后就面臨淘汰出局，或被并入到國際產業(yè)整合中去。

　　在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋。員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產設備，耐克締造了一個遍及全球的帝國。這就是耐克經營模式的精髓——虛擬經營，整合有價值的產業(yè)鏈。