李寧，一個(gè)中國人耳熟能詳?shù)拿�；李寧牌運(yùn)動(dòng)服，一個(gè)中國人家喻戶曉的運(yùn)動(dòng)服品牌；2008年，體操王子在奧運(yùn)會(huì)上“飛天逐火”，更是將李寧和李寧牌運(yùn)動(dòng)服推向了輝煌的最頂端。一個(gè)從106塊金牌到110億身價(jià)的經(jīng)營神話，開始引起更多中國人的關(guān)注。李寧運(yùn)動(dòng)服是怎么成功的呢？它在發(fā)展過程中，又是抓住了怎樣的機(jī)會(huì)，經(jīng)歷了怎樣的轉(zhuǎn)型，才取得今日的輝煌呢？
1、公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整
體育用品行業(yè)有一個(gè)共識，那就是，公司治理結(jié)構(gòu)的改變是
李寧公司后來十年得以良性發(fā)展的根本保證，如果沒有當(dāng)初李寧在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上的選擇，絕不會(huì)有李寧公司2008年的輝煌。
李寧公司在1997年以前，基本上還是一個(gè)家族企業(yè)，這個(gè)家族內(nèi)部包括李寧的親人和隊(duì)友。1997年，李寧確定了公司進(jìn)入現(xiàn)代化管理和股份制改造的方向，李寧把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，同時(shí)，李寧的親人和隊(duì)友全部從管理位置上退下來，李寧公司完成了治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，開始真正走上了職業(yè)經(jīng)理人治理的道路。
2001年，張志勇接任李寧公司CEO，進(jìn)一步理順了李寧公司的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了李寧公司的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的成長。
來自
班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理的位置上發(fā)揮了應(yīng)有的作用，從寶潔到李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇，這樣一些高層職業(yè)經(jīng)理人的加入，很快地使李寧公司換了一幅面貌。在公司治理結(jié)構(gòu)上，許多民營企業(yè)很難跨越過去的坎，李寧公司通過幾年的努力，就這樣順利的跨越了。
2001年，李寧公司聘請新華信管理咨詢公司協(xié)助其做整個(gè)人力資源系統(tǒng)的建立與提升工作，幫助李寧公司建立系統(tǒng)的職位體系、績效考核體系、薪酬體系以及業(yè)務(wù)流程體系。 正是因?yàn)槔顚幑窘鉀Q了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題，并引入管理咨詢公司建立績效考核制度，從而建立了內(nèi)部有序的管理機(jī)制，李寧公司成為體育用品行業(yè)管理最為體系化，最為優(yōu)秀的公司。可以說，李寧公司在企業(yè)內(nèi)功建設(shè)上，可謂是不遺余力，而正是這樣的不遺余力，才讓李寧公司抓住了21世紀(jì)前幾年體育用品行業(yè)大發(fā)展的機(jī)遇，每年保持30％以上的增長率，并一直保持行業(yè)第一的位置。
2、戰(zhàn)略方向和品牌定位的調(diào)整
1997年——2001年，李寧公司已經(jīng)觸摸到了成長中的天花板，銷售額一直不能突破10億元。探求其中的原因，主要是因?yàn)楣緫?zhàn)略的不明確造成業(yè)務(wù)策略的模糊、發(fā)展中沒有戰(zhàn)略方向感，品牌在時(shí)尚與專業(yè)之間徘徊，研發(fā)缺乏主導(dǎo)宗旨、核心技術(shù)，產(chǎn)品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對于整合控制無重點(diǎn)，市場秩序紊亂。。。。。。這一切，都?xì)w于李寧公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。李寧公司缺乏戰(zhàn)略方向，僅僅從李寧品牌十幾年來的廣告語的不斷變遷這一現(xiàn)象上，就能窺其端倪。從1990年到2002年前的12年中，李寧的廣告語頻頻更換，達(dá)到8次之多。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運(yùn)動(dòng)我存在”、“運(yùn)動(dòng)之美世界共享”、“出色，源自本色”等等�？梢姡放茮]有一個(gè)清晰的定位，戰(zhàn)略沒有一個(gè)清晰的方向，這是導(dǎo)致那幾年李寧一直無法突破的根本原因。
2002年，李寧公司聘請國際知名的IBM咨詢部進(jìn)行戰(zhàn)略、品牌定位等涉及企業(yè)未來發(fā)展方向等重大經(jīng)營內(nèi)容的咨詢，提出符合新時(shí)期需要的品牌戰(zhàn)略、公司發(fā)展戰(zhàn)略。而IBM和李?yuàn)W貝納的進(jìn)入，則幫助李寧公司找到了大方向。
IBM提出的核心問題是“李寧究竟想成為什么樣的公司？”IBM幫助李寧公司重新確立自己的戰(zhàn)略方向，李寧的愿景被定義為“致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造”、以及“在兩個(gè)以上主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目領(lǐng)域處于全球強(qiáng)勢地位”等�？傊�，“李寧”需要把體育專業(yè)化作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
在產(chǎn)品研發(fā)上，李寧逐步從此前涉足的一些多元化領(lǐng)域退出，產(chǎn)品線收縮于運(yùn)動(dòng)休閑及專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。在專業(yè)運(yùn)動(dòng)研發(fā)領(lǐng)域，李寧不斷投入重金。2002年與美國杜邦、3M等國際知名企業(yè)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，并與韓國、法國等一些企業(yè)進(jìn)行多種形式合作；2004年8月，李寧公司與美國Exeter 研發(fā)公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)的研發(fā)。2004年10月份，與DRD設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，進(jìn)行李寧運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)工作。并與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對運(yùn)動(dòng)鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)測試，建立專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的腳型數(shù)據(jù)庫，對專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。并在之后推出了“金鐵”系列專業(yè)足球鞋。
2004年9月，第一款李寧牌專業(yè)籃球鞋F(xiàn)reejumper問世，標(biāo)志著李寧進(jìn)入專業(yè)籃球產(chǎn)品。；2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺——“李寧弓”減震科技�！袄顚幑笔菄鴥�(nèi)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的研發(fā)科技平臺，標(biāo)志著李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。
在專業(yè)領(lǐng)域的突破、擴(kuò)張，使李寧迅速與糾纏其后的一系列國產(chǎn)二線品牌拉開了距離。品牌定位上，李寧與李?yuàn)W貝納合作，推出了“一切皆有可能”的品牌理念，以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破。這樣的體育運(yùn)動(dòng)精神很快征服了消費(fèi)者。在渠道方面，李寧展開了渠道變革，改變了十幾年來一直沿襲的批發(fā)商渠道，而改為專賣店策略。到2005年6月底，李寧在全國已經(jīng)擁有3012間特許零售門店，在北京、上海等11個(gè)城市直接擁有近400家專賣店。到2008年，李寧品牌的專賣店已經(jīng)達(dá)到6245家，主要集中二、三線大城市及內(nèi)地經(jīng)濟(jì)增長迅速區(qū)域，市場份額達(dá)到20％。
3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)
每一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面對數(shù)千個(gè)專賣店，為了持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，改善庫存；優(yōu)化采購體系，提升采購效率，節(jié)省成本和費(fèi)用；并提高物流效率；李寧公司特別注重形成完善的內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理。李寧公司在全國范圍內(nèi)建立起以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。
1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS
服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)。2003年11月，在各地分銷商中推廣自主開發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，標(biāo)志著李寧公司開始全面啟動(dòng)渠道管理信息系統(tǒng)。
通過SAP項(xiàng)目的實(shí)施，公司所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)已經(jīng)完全系統(tǒng)化了。自此，李寧公司不斷在信息化方面加大投入，并為其日后的信息化分析與快速、準(zhǔn)確決策提供了強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)。
2005年，李寧公司開始著手進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新定位，以期建立更為完善的供應(yīng)鏈管理體系。李寧公司的目標(biāo)是建立敏感型的供應(yīng)鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應(yīng)，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。比較通俗地講就是“量出為入、因需而動(dòng)”。在這條“市場敏感性的供應(yīng)鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠、布廠、成衣加工廠、物流商、經(jīng)銷商、分銷商……簡言之，輕資產(chǎn)運(yùn)作。
自2005年起，李寧公司把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。
李寧公司通過提高經(jīng)銷商訂貨的精度，力求做到按需生產(chǎn)；李寧公司在全國有3個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京、上海、廣州，李寧先后在廣州、北京、上海和武漢建立了四個(gè)配送中心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，李寧的物流部門2小時(shí)內(nèi)就能將產(chǎn)品放入本大區(qū)的DC，由DC進(jìn)行貨物的檢配，然后根據(jù)經(jīng)銷商的需求，由區(qū)域的物流公司進(jìn)行配送。
供應(yīng)鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時(shí)，李寧公司的平均庫存天數(shù)為160余天，而當(dāng)時(shí)的
耐克的平均庫存天為80天左右。改造后的李寧供應(yīng)鏈，平均庫存天數(shù)約為70天左右，供應(yīng)鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個(gè)有力的支撐因素。
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