才子男裝：遇瓶頸顛覆流程重塑供應(yīng)鏈

　　在福建才子服裝集團(tuán)首席信息官阮松華腦海中，一直有著這樣一幅“大圖景”：只要愿意，老總在自己的辦公室里能看到每一寸原料的采購情況，每一件成衣的生產(chǎn)和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。

　　為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從金犀寶開始，這位中國第一代的服裝業(yè)CIO已經(jīng)在服裝行業(yè)摸爬滾打了10年，終于，今年他將看到欣慰的一幕——才子公司將在今年4月展開的冬季訂貨會(huì)上，融入“工單”等功能，首次實(shí)現(xiàn)從采購到制造的全部商業(yè)流程整合。

　　遭遇瓶頸

　　通常而言，服裝企業(yè)本質(zhì)上是基于產(chǎn)品季的業(yè)務(wù)運(yùn)作，具體來說就是以季節(jié)為主線，靠計(jì)劃體系驅(qū)動(dòng)，落實(shí)則由會(huì)議體系來支撐。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的變化，對(duì)管理提出的要求無疑是挑戰(zhàn)性的。

　　尤其是多個(gè)季節(jié)產(chǎn)品的交叉上市，幾個(gè)環(huán)節(jié)的交叉重疊，從現(xiàn)狀來看，極易導(dǎo)致各種問題集中出現(xiàn)：內(nèi)部工作混亂，企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)營能力減弱，供應(yīng)鏈上下游部門之間協(xié)作能力差。

　　面料采購是服裝業(yè)遭遇瓶頸的一個(gè)突出縮影。提起往事，阮松華還記憶猶新。過去在采購、計(jì)劃和會(huì)議體系管理都落后的情況下，“補(bǔ)單”往往根本無法采購到面料，“盡管客戶需要的暢銷款能及時(shí)反饋，生產(chǎn)也可以安排，輔料也可以變化，但是采購沒有這個(gè)面料，這是最痛心的，但也是服裝業(yè)常見的問題”。

　　痛定思痛，阮松華認(rèn)識(shí)到，要解決這個(gè)問題，必須讓供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補(bǔ)，將服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工、物流配送和門店銷售四個(gè)環(huán)節(jié)融為一體，服裝加工、制作、銷售、服務(wù)上達(dá)到快速，總之，就是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流和價(jià)值流的整合。

　　聯(lián)接戰(zhàn)略

　　阮松華認(rèn)為，從根本上說，IT戰(zhàn)略必須從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，從全局角度和商業(yè)流程梳理的基礎(chǔ)上有步驟地展開。事實(shí)上，也正是在他來到才子的2004年，才子的內(nèi)部管理模式本身也經(jīng)歷著一次脫胎換骨的變革。

　　2004年，才子服裝從臺(tái)灣請來了一位執(zhí)行總經(jīng)理，同時(shí)帶來的是詳細(xì)的管理制度建設(shè)和流程梳理，“我們原來沒有書面的流程”，而在2005年，所有的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了全部書面化，“簡單到每一步的領(lǐng)料、出料怎么樣去做，都在全業(yè)務(wù)的管理規(guī)劃中定下來”。

　　建設(shè)伊始，阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個(gè)月內(nèi)他就把內(nèi)部的工作流程，包括最基本的人事、行政、辦公、出差，會(huì)議以及報(bào)銷等打通，實(shí)現(xiàn)了信息流和資金流的集成。

　　除了輔助支持的部分，阮松華更加關(guān)注的是如何用IT支撐公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

　　對(duì)于服裝企業(yè)來說，如何得到終端經(jīng)銷的準(zhǔn)確銷售信息和庫存信息非常關(guān)鍵，但是要做到這一點(diǎn)，就需要外向整合近2000家專賣店的供應(yīng)鏈，將信息觸角延伸到每一個(gè)店面。

　　而在當(dāng)時(shí)1000家才子的專賣店中，因?yàn)榧訌?qiáng)管理的原因，有些已經(jīng)自主上馬了IT管理工具，營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時(shí)，原來各式各樣的架構(gòu)和數(shù)據(jù)情況，也使IT整合的復(fù)雜性和涉及的范圍廣度大大加強(qiáng)。

　　但是，有老板整合全國數(shù)據(jù)和平臺(tái)的決心作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾，阮松華帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分步驟一步步實(shí)現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合，從2006年7月開始推廣新的管理工具，4個(gè)月后，就推廣到全國1100家代理商，而另外一些，因?yàn)槭窃谏坛抢锩妫瑳]有辦法單獨(dú)安裝pos系統(tǒng)，阮松華又決策采取了后臺(tái)填入數(shù)據(jù)的管理方式，整合的專賣店達(dá)到了1500家。有了分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，才子的銷售和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率大大提高，在此基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)分析也更加準(zhǔn)確，為營銷決策和市場信息管控提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　除了后端整合，阮松華在外向的供應(yīng)鏈建設(shè)中，如何解決前端供應(yīng)商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中，通過平臺(tái)化的服務(wù)平臺(tái)，才子下一步就將做供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理，具體來說，就是實(shí)現(xiàn)雙方平臺(tái)的對(duì)接，通過在ERP里面給各個(gè)供應(yīng)商開賬號(hào)的引入方式，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應(yīng)商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫生產(chǎn)進(jìn)度、報(bào)表、出貨的數(shù)據(jù)，總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果說外向整合重在拓展觸角，那么內(nèi)容的整合則是打通內(nèi)部的經(jīng)絡(luò)，增強(qiáng)企業(yè)全方位的能力。對(duì)此，在引進(jìn)管理工具的時(shí)候，阮松華耐心地給老板做說服工作，說明引進(jìn)工具后企業(yè)有什么好處最終得到了老板的支持。接下來，阮松華又組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括財(cái)務(wù)、營銷、物流和研發(fā)等，一起對(duì)產(chǎn)品做綜合評(píng)估，并最終在2009年9月成功應(yīng)用。

　　一個(gè)月后，功效就在2010年春夏訂貨會(huì)上得到了充分體現(xiàn)�，F(xiàn)在，每件衣服有哪幾個(gè)物料，比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)全部自動(dòng)錄入并生成訂單，生成一個(gè)物流計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上生成采購計(jì)劃。

　　“我們這條路已經(jīng)走下來了”，阮松華說，目前來看，開發(fā)、訂貨到送貨，采購，到物流管控，供應(yīng)鏈已經(jīng)基本構(gòu)建形成，如果加上今年4月將上線的“工票”，將進(jìn)一步涵蓋生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　砸碎天花板

　　現(xiàn)在，高效的IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系，及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息反饋及調(diào)整，驅(qū)動(dòng)著才子供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運(yùn)作，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

　　以全國各地的才子專賣店為例，不管是在海南還是東北，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售、市場信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的情況，每個(gè)門店每天向總部直接訂貨。

　　建設(shè)伊始，阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個(gè)月內(nèi)他就把內(nèi)部的工作流程，包括最基本的人事、行政、辦公、出差，會(huì)議以及報(bào)銷等打通，實(shí)現(xiàn)了信息流和資金流的集成。

　　除了輔助支持的部分，阮松華更加關(guān)注的是如何用IT支撐公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

　　對(duì)于服裝企業(yè)來說，如何得到終端經(jīng)銷的準(zhǔn)確銷售信息和庫存信息非常關(guān)鍵，但是要做到這一點(diǎn)，就需要外向整合近2000家專賣店的供應(yīng)鏈，將信息觸角延伸到每一個(gè)店面。

　　而在當(dāng)時(shí)1000家才子的專賣店中，因?yàn)榧訌?qiáng)管理的原因，有些已經(jīng)自主上馬了IT管理工具，營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時(shí)，原來各式各樣的架構(gòu)和數(shù)據(jù)情況，也使IT整合的復(fù)雜性和涉及的范圍廣度大大加強(qiáng)。

　　但是，有老板整合全國數(shù)據(jù)和平臺(tái)的決心作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾，阮松華帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分步驟一步步實(shí)現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合，從2006年7月開始推廣新的管理工具，4個(gè)月后，就推廣到全國1100家代理商，而另外一些，因?yàn)槭窃谏坛抢锩�，沒有辦法單獨(dú)安裝pos系統(tǒng)，阮松華又決策采取了后臺(tái)填入數(shù)據(jù)的管理方式，整合的專賣店達(dá)到了1500家。有了分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，才子的銷售和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率大大提高，在此基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)分析也更加準(zhǔn)確，為營銷決策和市場信息管控提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

　　除了后端整合，阮松華在外向的供應(yīng)鏈建設(shè)中，如何解決前端供應(yīng)商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中，通過平臺(tái)化的服務(wù)平臺(tái)，才子下一步就將做供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理，具體來說，就是實(shí)現(xiàn)雙方平臺(tái)的對(duì)接，通過在ERP里面給各個(gè)供應(yīng)商開賬號(hào)的引入方式，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應(yīng)商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫生產(chǎn)進(jìn)度、報(bào)表、出貨的數(shù)據(jù)，總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果說外向整合重在拓展觸角，那么內(nèi)容的整合則是打通內(nèi)部的經(jīng)絡(luò)，增強(qiáng)企業(yè)全方位的能力。對(duì)此，在引進(jìn)管理工具的時(shí)候，阮松華耐心地給老板做說服工作，說明引進(jìn)工具后企業(yè)有什么好處最終得到了老板的支持。接下來，阮松華又組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括財(cái)務(wù)、營銷、物流和研發(fā)等，一起對(duì)產(chǎn)品做綜合評(píng)估，并最終在2009年9月成功應(yīng)用。

　　一個(gè)月后，功效就在2010年春夏訂貨會(huì)上得到了充分體現(xiàn)�，F(xiàn)在，每件衣服有哪幾個(gè)物料，比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)全部自動(dòng)錄入并生成訂單，生成一個(gè)物流計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上生成采購計(jì)劃。

　　“我們這條路已經(jīng)走下來了”，阮松華說，目前來看，開發(fā)、訂貨到送貨，采購，到物流管控，供應(yīng)鏈已經(jīng)基本構(gòu)建形成，如果加上今年4月將上線的“工票”，將進(jìn)一步涵蓋生產(chǎn)環(huán)節(jié)。