拉夏貝爾渠道之變背后：聯(lián)想千萬美元投資

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　　但新增門店要放在哪里？

　　邢加興將眼光放在Shopping Mall，而聯(lián)想投資卻有疑問：Shopping Mall這種新模式有多少成功機會？事實上當時拉夏貝爾的高管團隊“也犯嘀咕”。

　　相反，百貨是拉夏貝爾“做熟的”：無論是店面布局還是對租金等成本的覆蓋，成熟的人流也比Shopping Mall有優(yōu)勢：后者可能還有幾年養(yǎng)熟的過程。何況若參照韓國的發(fā)展趨勢，未來幾年“中國百貨業(yè)的客單價也會大幅提升”。雖然拉夏貝爾2004年開始嘗試在Shopping Mall做專賣店，但此前“一直在虧損”。

　　“但單純依賴百貨商店也存在風險”。比如持續(xù)上漲的進場費、百貨強制的優(yōu)惠活動等等。邢加興則看到了另一個趨勢：Shopping Mall正越來越受歡迎。一個征兆就是：以前戀人們總約在百貨商場見面，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)移到了Shopping Mall。

　　此前Shopping Mall的實踐，邢加興則視之為“交學費”，“到2008年我們已經(jīng)掌握了其中訣竅”，包括對專門店的設計、品牌和服裝搭配等都積累了經(jīng)驗，同時還形成了“談大型專門店的議價能力”、分攤裝修等主體成本的經(jīng)驗。

　　“國內(nèi)許多同行還沒有這類經(jīng)歷，但如果要做也必然會經(jīng)歷一樣的痛苦期�！毙霞优d說。

　　何以做大？

　　更大的變化，是拉夏貝爾要做“大店”：開面積在1000平方米以上的專門店。此前其銷售網(wǎng)絡除專柜外、大多是100平方米到200平方米的“小店”。

　　這變化看似簡單，卻蘊含著可能讓拉夏貝爾傷筋動骨甚至走向危機的所有變化。邢加興自己也深刻意識到：小店和大店所要提倡的文化就是不一樣的，大店的“服務”文化都要求現(xiàn)有的銷售團隊、銷售模式乃至門店擺設作出變化。

　　問題還不僅限于此：其采購體系、庫存管理、售后服務能否都相應跟上？比如店面面積增加后，拉夏貝爾能否有足夠多的商品、設計團隊又能否跟上這種更新?lián)Q代的速度？同時又何以保證每平方米產(chǎn)生的業(yè)績不降低？單位面積的銷售額，ZARA是4719歐元，而國內(nèi)水準比較高的體育平臺也不過8000到10000元。

　　“實現(xiàn)這類跨越，實際上是每個企業(yè)每時每刻都在面臨的問題。”聯(lián)想投資王勇說，他們對此抱著“相信團隊”的態(tài)度。

　　H&M的客單價比ZARA低，H&M的盈利水平為何卻比ZARA高？答案是H&M的品牌、產(chǎn)品種類比ZARA多。

　　“如果要開大店，就必須要有足夠多的商品�！�100平方米的專賣店做一個品牌，200平方米就需要有兩個品牌，因此在自有的三個品牌之外，拉夏貝爾也在啟動收購以及其他類型的合作。同時其內(nèi)部實行設計師加買手的雙重機制。

　　但能否跟得上更新?lián)Q代的速度？拉夏貝爾要的并不是一兩個季度做得特別出色，而是能持續(xù)成長。

　　這更“有賴于好的市場調(diào)研，以及基于此的數(shù)據(jù)分析”。

　　大概四五年前，邢加興就發(fā)現(xiàn)做服裝是個“靠天吃飯”的行業(yè)：歷年間的天氣、重大活動等數(shù)據(jù)都是當季貨品銷售的重要參考。其具體的生產(chǎn)訂單也是參照這些數(shù)據(jù)倒推而來：測算出每家店的大概增長，然后再下訂單。

　　“大店模式目前看來，結(jié)果出奇的好�！逼湓赟hopping Mall的門店在開店后不到12個月就能盈利。同時大店也帶動了“小店”，其舊有門店每平米的銷售收入增長達到了30%-40%，是上一年的一倍。