ELand：想從商場三四層走下來 與CK、Coach做鄰居

　   E·Land集團(tuán)中國國際事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理梁逸，在經(jīng)營了時尚品牌11年后，他開始嘗試去研究一個新市場。

      和當(dāng)時其它時尚品牌相比，這種方式能夠使得顧客對于品牌的認(rèn)知更為直觀，提高了E·Land的實際銷售，而且它們還為中國市場設(shè)計特定款式。

　　這件事情由在韓國的150名服裝設(shè)計師來完成。為此，E·Land中國定期安排專門的攝影師到上海的大街上去拍數(shù)千張照片，并上傳到數(shù)據(jù)庫中。身在韓國的設(shè)計師則從中了解中國市場的需求變化。有時候，“我們不知道為什么，但流行的就是這樣�！贝薇�哲說。

　　這3年中，E·Land中國的增長率都在40％以上，進(jìn)入中國的子品牌也迅速增加到11個。崔炳哲認(rèn)為，設(shè)立這么多子品牌的原因在于，服裝公司實行多品牌策略有一個最簡單直接的理由，就是分散風(fēng)險。一旦人們不喜歡某一個子品牌的風(fēng)格，還有另外的可選�！癊·Land是從穿著場合來區(qū)分的。如果是休閑的普通生活，你可以去買Teenie Weenie，如果是上班族，你可以買Scotfield。”他說。所有的品牌，除了代工可能在同一個工廠之外，每個子品牌在市場營銷、設(shè)計和商業(yè)策劃上都是獨立運作的。

　　但那時眾多的快時尚品牌還沒有，或者剛進(jìn)入中國市場的時候。那些現(xiàn)在購買快時尚品牌的年輕人，當(dāng)時也是E·Land的顧客，現(xiàn)在他們減少了光顧E·Land的頻率。這是發(fā)生在世界每一個地方的相似的故事：快時尚迅速擴(kuò)張，它們很快就成為了E·Land以及其它針對年輕市場的品牌的對手。

　　Zara、H&M以及優(yōu)衣庫、Gap等把門店開在北京王府井、上�；春Ｂ返壬虡I(yè)中心，在那些新的Shopping Mall里，它們也總是能得到最好的樓層：1樓、2樓。

　　這使得E·Land除了兩個主品牌外，其它品牌都增長緩慢。2007年進(jìn)入中國的女裝品牌Teresia，是E·Land第一次嘗試高端時裝。但5年后，它所占的銷售收入比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到集團(tuán)總收入的1%。

　　就像當(dāng)初E·Land搶走Esprit、佐丹奴的顧客們一樣，快時尚也在占領(lǐng)它們原來的市場�，F(xiàn)在，梁逸把它們稱為“老品牌”。

　　在韓國本土，這家公司也發(fā)生了變化。通過收購，E·Land集團(tuán)已經(jīng)從一家單純的服裝公司變成為橫跨時裝、零售百貨、餐飲酒店和房地產(chǎn)開發(fā)等數(shù)個領(lǐng)域的綜合性公司。除了擁有110個自有和代理的服裝品牌，還有77家百貨公司和超市，其中包括2006年收購的家樂福韓國分公司所擁有的門店。

　　但時裝這部分，“韓國的市場很有限，進(jìn)一步發(fā)展的空間已經(jīng)很小了。”崔炳哲說。梁逸也認(rèn)為，中國市場的機會，是它們把名品的全球總部放在上海的原因。“生產(chǎn)也將會在中國，”他說，“這些品牌的意大利總部會選擇原料和設(shè)計，這并不會影響質(zhì)量。那些奢侈品牌不也在這樣做么？”

　　奢侈品集團(tuán)們，無論是LVMH還是PPR，都是從收購開始進(jìn)入奢侈品市場�，F(xiàn)在，它們?nèi)匀辉谌�球�(qū)ふ铱梢允召彽钠放疲�只不過，對象集中在利潤率更高的奢侈品牌——2011年，PPR收購了意大利男裝品牌Brioni和手表制造商Sowind Group51%的股份。梁逸的目標(biāo)則是價格在2000元人民幣以上的“時尚名品”——那些目前還不會成為奢侈品集團(tuán)主要購買目標(biāo)的品牌。

　　在E·Land位于上海的國際品牌事業(yè)部，負(fù)責(zé)收購的團(tuán)隊很少出現(xiàn)在辦公室里�！八麄兘�(jīng)常出差去美國和歐洲談全球收購的事，現(xiàn)在出差已經(jīng)兩個星期了吧。”梁逸說。被收購的品牌最多來自意大利，E·Land集團(tuán)保留原來的設(shè)計團(tuán)隊，也沒有更換原有的領(lǐng)導(dǎo)層。集團(tuán)只是對這些品牌的財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，梁逸負(fù)責(zé)它們的海外市場——在現(xiàn)階段，主要是中國市場。在這些品牌中，有戶外運動品牌Belfe，也有手袋箱包品牌Mandarina Duck和Coccinelle。它們都將于2013年在上海正式開張。

　　E·Land試圖從商場的三四樓走下來——這些收購來的品牌是它們的機會。“將來我們開店，一定要開在1樓�！绷阂菡f，“比方我們即將開的新店就位于CK（拓展選址信息）、Coach這些店的旁邊�！�

　　PVH集團(tuán)，全球第四大服裝零售集團(tuán)，剛剛以29億美元的價格完成對CK的收購，并將在中國市場加大投入，繼續(xù)擴(kuò)張；而Lee的母公司VF集團(tuán)于9月在上海舉行的投資人會議上，也提出爭取在2017年將亞太地區(qū)總收入提高至20億美元的計劃�？鞎r尚也沒傻等著。11月，H&M的高端品牌COS（Collection of Style）在中國第一家門店開業(yè)。

　　這是一個寄托了所有服裝零售公司的增長預(yù)期的市場。據(jù)市場調(diào)查機構(gòu)波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的數(shù)據(jù)，2011年中國服裝市場規(guī)模同比增加15%，達(dá)到4600億元人民幣，這家公司預(yù)測，5年后，中國占全球服裝市場的比重將上升至30%。

　　梁逸必須要在商場的1樓找到自己的位置。過去的經(jīng)驗不管用了。他開始把自己打扮得時髦，去接觸那些在他看來將來會成為自己客戶的人群——一個年齡層相對更高，收入也更多的人群。他覺得自己得知道這些人在想什么，用什么，喜歡什么。

　　現(xiàn)在，梁逸得學(xué)會這些——11年前，他的對手是中國品牌，現(xiàn)在則是幾大奢侈品集團(tuán)的二線、三線品牌以及越來越多進(jìn)入中國市場的獨立品牌。僅僅用例如“Coccinelle是意大利皇室使用的品牌”的說法，已經(jīng)不夠了。他的解決辦法是，讓自己的門店與CK、Coach緊緊挨著——至少第一步是這樣�！拔覀儺�(dāng)然很希望每一個品牌都發(fā)展到Gucci或者LV那樣，但那是我的希望�，F(xiàn)在來說，”梁逸說，“我們要把門店都開起來�！�

　　目前，Mandarina Duck已經(jīng)在上海、武漢開店。但它位于上海港匯廣場的門店仍然位于3樓——離那個1樓目標(biāo)還有很長的距離。