星期六女鞋與百麗貼身肉搏的“跟隨戰(zhàn)略”

　　緊貼就是戰(zhàn)略

　　在百麗進(jìn)駐的商場里，星期六是最靠近百麗的品牌之一。我們不難發(fā)現(xiàn)兩者還有很多相似點(diǎn)：市場定位都是女鞋，星期六旗下的每一個(gè)品牌都與百麗的品牌有著對(duì)應(yīng)：星期六對(duì)應(yīng)百麗，F(xiàn)ONDBERYL對(duì)應(yīng)TATA，SAFIYA對(duì)應(yīng)天美意，MOOFFY對(duì)應(yīng)思加圖；兩者均以自營為主把控渠道，采用多品牌運(yùn)營覆蓋市場；終端都選擇了百貨商場的“店中店”形式。

　　業(yè)內(nèi)人士將星期六與百麗的“貼身肉搏”稱之為類似“麥當(dāng)勞與肯德基”的對(duì)壘，星期六采取的是跟隨策略。

　　兩者如此相似，多少與星期六創(chuàng)始人張澤民與百麗的一段“恩怨”有關(guān)。

　　1991年，教師出身的張澤民南下廣東創(chuàng)業(yè)，在廣州歐陸鞋城買下了一間檔口，正式開始批發(fā)業(yè)務(wù)。第二年便和百麗合作，雙方各出資50%成立了百麗在中國的第一個(gè)代理銷售公司，負(fù)責(zé)建設(shè)百麗在中國的銷售渠道。

　　彼時(shí)百貨商場還未興起，張澤民開的全是獨(dú)立的路邊連鎖店，并給自己的門店取名“星期六”。當(dāng)時(shí)星期六相當(dāng)于一個(gè)渠道品牌，銷售的全是百麗的鞋。這原本是一個(gè)完美的搭配，百麗負(fù)責(zé)生產(chǎn)及品牌經(jīng)營，知名度大幅攀升；星期六負(fù)責(zé)開拓渠道，門店也擴(kuò)張至近百家。

　　不過這樣的搭配并沒有持續(xù)很久，百麗很快發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤過低，而銷售環(huán)節(jié)的利潤卻很可觀。百麗于是想占有這家合資銷售公司的絕對(duì)控制權(quán)，張澤民自然不愿把自己一手經(jīng)營起來的渠道拱手讓人，雙方談判以失敗告終：百麗撤走貨品并分走一部分資金和門店，剩下的歸張澤民所有。

　　分家后，沒有貨品支撐的星期六一度陷入困境。百麗利用已有品牌知名度以及分來的資源拓展渠道，很快得到了市場的認(rèn)可。張澤民此后想引進(jìn)其他的鞋類產(chǎn)品進(jìn)入星期六的渠道銷售，但為時(shí)已晚。

　　1993年，意識(shí)到“渠道+品牌”力量之強(qiáng)大的張澤民開始轉(zhuǎn)型做品牌制造商，創(chuàng)立星期六鞋業(yè)的前身——福山鞋業(yè)。他沒有選擇當(dāng)時(shí)流行、賺錢也快的貼牌生產(chǎn)模式，他認(rèn)為應(yīng)該要有自己的品牌與終端。只有直接面向終端消費(fèi)者，擁有銷售終端網(wǎng)絡(luò)才能掌握市場的主動(dòng)權(quán)。

　　隨著一間一間專賣店的開張，“ST&SAT”的品牌逐漸響亮起來，1997年張澤民在香港注冊了“星期六國際企業(yè)(香港)集團(tuán)有限公司”，并對(duì)企業(yè)的形象進(jìn)行重新的定位、包裝，建立全CIS系統(tǒng)。到2002年，星期六鞋業(yè)已是一個(gè)集品牌設(shè)計(jì)、銷售及售后服務(wù)、品牌運(yùn)營等為一身的企業(yè)。

　　在渠道拓展上，星期六采取跟進(jìn)百麗的策略，以“店中店”的形式先進(jìn)入一線城市百貨商場，走高端路線，再慢慢滲透到二三線城市。星期六副董事長于洪濤表示，“店中店”模式在行業(yè)中是一種被證實(shí)了可行的傳統(tǒng)方式，而且貼近百麗對(duì)星期六而言是一種品牌提升，也能從對(duì)手身上吸取很多精髓。

　　對(duì)商場而言，由于顧慮擁有雄厚資金及眾多品牌資源的百麗過于強(qiáng)勢，在管理和利益提成上陷于變動(dòng)，商場希望有競爭對(duì)手的加入，這就給星期六在百麗 “臥榻之旁”有“安睡”的機(jī)會(huì)。因此，星期六幾乎兵不血刃地在百麗重要的市場重鎮(zhèn)——上海、北京、廣州、深圳、重慶等地，取得與百麗抗衡的機(jī)會(huì)。

　　在跟隨戰(zhàn)略下，星期六形成了一定的品牌與渠道優(yōu)勢，加上國內(nèi)女鞋市場的興旺，星期六的業(yè)績保持著較快增長，營收從2005年的2.52億元增長到2007年的6.06億元，凈利潤則從2028萬元增長到8572萬元；并發(fā)展成為擁有“ST&SAT”(星期六)、“SAFIYA”(索菲婭)、“FONDBERYL”(菲伯麗爾)、“MOOFFY”及“RIZZO”五個(gè)自有品牌，以及意大利“Baldinini”、“Killah”品牌女皮鞋在中國地區(qū)的總代理權(quán)的女鞋制造及零售商。

　　盡管星期六在高速成長，但與行業(yè)龍頭百麗相比仍有較大的差距，也遠(yuǎn)未到較量的時(shí)候，同時(shí)面臨著其他跟隨者的競爭。進(jìn)一步提高品牌知名度、擴(kuò)大市場份額及提升管理成為星期六突圍的必由之路。

　　但和大多數(shù)民企一樣，星期六可以通過銀行獲得的資金十分有限，因此星期六啟動(dòng)了私募，希望借助上市融資拓展其銷售渠道，不斷打造品牌，確保市場份額，縮小與百麗的差距。

　　2007年，柳傳志掌舵的聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資開始和星期六接觸，并通過旗下在維爾京群島注冊的SureJoyceLimited對(duì)星期六進(jìn)行投資，持有7%股權(quán)，共1120萬股，成為其第三大股東，并幫助其推進(jìn)IPO相關(guān)工作。

　　2009年9月3日，星期六成功登陸深交所中小板，成為A股女鞋第一股，一時(shí)間名聲大噪。

　　垂直一體化

　　盡管在渠道擴(kuò)張及女鞋定位上采取跟進(jìn)戰(zhàn)略，但與百麗那樣采取“大而全”策略，在男鞋、休閑鞋領(lǐng)域多元拓展以及產(chǎn)品覆蓋從時(shí)尚到保守的全部需求層次不同的是，星期六堅(jiān)持“單純一致性”的多品牌策略，即垂直一體化地專注做女鞋。于洪濤表示，星期六并不愿意做一個(gè)盲目的追趕者，而是將優(yōu)勢資源集中在設(shè)計(jì)時(shí)尚款女鞋上。

　　在渠道終端上，門店數(shù)量遠(yuǎn)不及百麗，但于洪濤自認(rèn)為在管理上要比百麗更為精準(zhǔn)，百麗更注重品牌整體的一體化經(jīng)營，星期六更注重細(xì)化顧客的需求。

　　于洪濤介紹，星期六將顧客群體更為細(xì)化，并將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、渠道推廣、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)合理搭配，按不同的百貨店中店來發(fā)貨，以銷定產(chǎn)、定設(shè)計(jì)。每個(gè)季節(jié)需要多少款式，每種款式應(yīng)該配備多少產(chǎn)品，這些問題星期六會(huì)根據(jù)各個(gè)門店不同的銷售情況來確定供貨量。

　　他稱這種操作手法為按店進(jìn)貨，每個(gè)店作為獨(dú)立的經(jīng)營單位，所有前面的設(shè)計(jì)生產(chǎn)都是圍繞一個(gè)店的需求。比如有的店開在時(shí)尚百貨里，對(duì)店里時(shí)尚新產(chǎn)品要求較多，所以在新舊貨的比例上大幅壓縮舊款，有的時(shí)尚店90%多都是新貨。

　　而有的店開在社區(qū)百貨里，店里時(shí)尚類鞋子就要適當(dāng)壓縮，不僅如此，星期六還把產(chǎn)品分了陳列產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、客流產(chǎn)品、機(jī)會(huì)產(chǎn)品四類，所有店按照不同位置和定位區(qū)分開來，產(chǎn)品的比例和款式都不一樣，還會(huì)不定時(shí)調(diào)整貨品比例。

　　但和百麗比，星期六的毛利率并不高，據(jù)了解，百麗之所以能夠擁有較高的毛利率，與其縱向一體化經(jīng)營模式有關(guān)，即從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司來完成。

　　東方證券分析師施紅梅認(rèn)為，這種模式最直接的好處就是公司可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤，提升公司的毛利率。此外，在縱向一體化的經(jīng)營模式下，公司可以對(duì)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)進(jìn)行更及時(shí)、直接和有效的控制。

　　另外，品牌影響力也會(huì)影響到公司的毛利，相對(duì)而言，百麗在和商場談判的時(shí)候會(huì)有更加強(qiáng)勢的地位。而星期六上市之后正大力做渠道擴(kuò)張，很多新店開業(yè)，所以折扣會(huì)相對(duì)較多，這也會(huì)在一定程度上影響毛利率水平。