從“富二代”到“富一代” 唐獅電商新戰(zhàn)略

      電子商務的階段性分解不只做傳統(tǒng)品牌銷庫存的“富二代”，開始做線上新品的“富一代”，這是唐獅電商要在2012年嘗試的新品戰(zhàn)略的目的所在。所謂新品戰(zhàn)略即先拿出30%的產品不做庫存，專做新品，這一策略讓唐獅線上2012年第一季度毛利率提升了15%。    

　　如今，毛利率成為唐獅線上表現(xiàn)的主要衡量指標，而新品戰(zhàn)略帶給唐獅最直接的感受就是毛利率大幅提升，顧客體驗大幅提升，DSR綜合評分從去年的4.6也升至如今的4.78,也與推新品有很大關系。 

　　以下是唐獅做電商以來的一些經(jīng)驗分享給大家，希望能有所參考。 

　　再次創(chuàng)業(yè)的“富一代” 

　　在團隊內部，我們稱自己為富二代，為什么呢？因為我們天然擁有大量的庫存，相信只要做休閑服飾品牌，庫存量一般都非常大。比如說，唐獅線下的SKU能一下子上兩三百個，我們身為富二代也輕不了，庫存?zhèn)}庫就要有18000平米，因為價格敏感度很高，要有存貨。    

　　盡管早期我們也想做CRM精細化運營，但做不來，很難做，非常難做。去年在深圳的一個會上，我就講過一點，包括唐獅在內的很多傳統(tǒng)企業(yè)進入線上，沒有新品，沒有主導營銷，線上規(guī)模實際上是虛的。如果今年唐獅做了兩個億，明年可能只能增加個兩千萬，這也很正常。所以我們堅持要把自己從銷庫存的富二代變成推新品的富一代，相當于再次創(chuàng)業(yè)。

　　再次創(chuàng)業(yè)也并非從頭開始，線上零售仍然可以借鑒傳統(tǒng)品牌定位、消費群體細分等線下零售經(jīng)驗，并逐漸從庫存過渡到新品這樣一個替換階段，本質上來說仍是尊重用戶的購買體驗。

　　不過通過推新品提升購物體驗還是有一定針對性的，不一定適用于所有品牌。回歸到唐獅所在的行業(yè)，就是休閑服飾行業(yè)，這個行業(yè)如今在線下面臨很大的變化。以前都是很基本很中性的款式，現(xiàn)在休閑類服飾的時尚化趨勢非常強。前段時間參加了一些品牌訂貨會，可以說一些產品跟以前甚至完全不一樣，而這在以前是不敢嘗試的。

　　從整個公司來說，線上對唐獅品牌的重塑來的更加容易�？赡苡行┡笥褧�問，那你線上品牌定位跟線下品牌定位不符合怎么辦？的確有些人可能不理解，認為會對唐獅現(xiàn)有品牌產生沖擊，但是我們老板有一個決策，先不管對錯，對于尋找唐獅品牌的目標消費者，線上有線上的方式，線下有線下的方法，只看最終結果。

　　從目前來看，可能線上對唐獅品牌做得更為精準，對老板來說，毛利更高，規(guī)模更大，那唐獅就非常有可能慢慢發(fā)展圍城一個線上規(guī)模更大品牌，這值得一試，所以對這一塊也放得比較開。當然，目前唐獅還處于摸索階段。 

　　電商的核心依然是用戶

　　對傳統(tǒng)企業(yè)來說曾經(jīng)最難辦的就是抓用戶。以前我曾經(jīng)做過市場調研，最辛苦的地方就在于沒有先進的設備，可能統(tǒng)計一個數(shù)據(jù)就要在一個店鋪門口蹲上一天做記錄，但是在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶數(shù)據(jù)就變得非常容易獲得。    
　　
　　舉一個最近微博上比較熱的討論，就是華為要做手機，阿里要做手機，百度也要做手機，難道大家都真指望靠賣手機賺錢嗎？無非是想占據(jù)未來用戶的入口，做電商本質上也是借助互聯(lián)網(wǎng)來做這個，然后對用戶獲取進行分類管理并進行再次維護。

　　這是我自己整理的一個基本的用戶運作模型，基本分為三個階段。第一階段就是用戶獲取，簡單講一點大家在天貓做生意基本都講流量、流量、流量，流量從哪里來，其實就是用戶如何獲取。第二個階段就是用戶的分類聚焦和精準營銷。什么是用戶的分類聚焦，就是把從天貓、從淘寶進來的所有用戶重新進行分類，在采取不同營銷手段推廣，就像唐獅線下門店會用一樓男裝、二樓女裝、三樓特賣來分類類似。第三階段就是用戶分類管理和激活，也就是大家一直所說的CRM。對這個模型闡述這么多，無非就是想說明一點，電商最基本的一個核心店，我認為還是用戶。

　　電商給傳統(tǒng)零售帶來新的可能性

　　因為我也是做傳統(tǒng)零售出身，深知傳統(tǒng)零售以前有很多無奈，不是不想做，有些觀念不是不理解、不認同，而是認同之后有很多限制，導致無法實現(xiàn)，如今電商給了傳統(tǒng)零售業(yè)很多機會。

　　一直以來，供應鏈都是傳統(tǒng)品牌比較頭疼的問題。什么是期貨值，就是有的品牌一年前就開始投入，算算今年利潤可能很好，就開始在倉庫里堆貨，導致庫存壓力非常大，這說明不是沒看到機會，而是為數(shù)字盲目樂觀。

　　電商帶來的改變之一就在于對大市場要冷靜。有一次跟小二金光聊，他建議說互聯(lián)網(wǎng)就要做小市場，多做小市場。有一些在揚州做服裝生意的朋友，可能我們就想著做些大市場，我的朋友們在做什么呢？孕婦裝、大碼服裝、老年服裝，每年都保持當?shù)匦袠I(yè)前三，毛利率很高，整體規(guī)模其實也不小，而我卻要累死了，朋友卻做得很輕松。那我就開始知道，如果唐獅有一天還想擴大規(guī)模，那我就會比較認同有多個細分品牌組成一個品牌集合，最終提升整體銷售業(yè)績，就像小眾品牌裂帛今年可能能做5個億，但類似品牌在線下卻連存活都難。

　　另外想跟大家分享的是，如今線下包括很多休閑服飾，包括諸多服裝行業(yè)壁壘之一在于它的商業(yè)地產模式。比如說，我要做一個品牌，最大的壓力不在于貨怎么出來，運營怎么做，而在于我這個店到底能不能開出來，而互聯(lián)網(wǎng)是不存在這個壁壘的，只要產品有優(yōu)勢，都會一直有機會做這一塊。

　　電商帶來的另一個改變就是快供應鏈的建設。前幾天，曾跟一個淘寶男裝品牌聊起，自己曾自豪地稱唐獅產銷率在80%，而他卻做到了97%，不是說自己運營能力比他差，而是根本就是兩種運作模型。我們要有18000平米倉庫來運轉，他卻只需要5500平米的倉庫來運轉，從這一點就可以看出傳統(tǒng)品牌做電商必須要打破的就是原有的開發(fā)生產模式。