七匹狼模式：解決全網(wǎng)渠道沖突、品牌價格保護問題三步走

協(xié)同作戰(zhàn)

      面對如此龐大的生態(tài)鏈，如何更好地協(xié)調(diào)好線上和線下共同經(jīng)營？七匹狼也逐漸總結(jié)出一套自己的經(jīng)驗。

      在鐘濤看來，線上線下，就是一個相互借鑒，相互融合的過程。線下傳統(tǒng)企業(yè)，要借鑒線上的及時信息，而線上更多的應該是承擔一個及時有效的銷售渠道，或者通路。例如，線下的很多信息是由線上發(fā)布，且很多庫存，則是從線下調(diào)配。按照周少雄的管理原則：線下管理，看月報、季報和年報即可，對于線上管理，則要靠看日報、周報和月報。這就意味著對于線下管理時效更強，但管理方式一致。同時，鐘濤還在內(nèi)部提出了一個純落地方案，即線上學線下，一定是O2O，線下學習線上的是體制、速度及聚眾性�！八�以總體的方向，一定是先融合，再逐漸開放。”

      而在價錢和服裝款式方面，線下和線上也基本實施統(tǒng)一的價格策略。目前，其線上經(jīng)銷商與線下經(jīng)銷商在同一時間參與集團訂貨會，但鐘濤將所有的線上 經(jīng)銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據(jù)其上報的第二年銷售預期，信用度為C類的經(jīng)銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據(jù)庫存調(diào)劑，而信用最好的A 類則是100%供貨。這如同一個風險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風險。

      此外，物流作為重要的一環(huán)，七匹狼則是實施優(yōu)勢互補的原則。鐘濤把這一形式稱為“就地隔倉”，目前七匹狼電商主要在全國各大重點區(qū)域設(shè)立倉庫， 再結(jié)合線上原有的幾個中轉(zhuǎn)中心進行配貨，同時，也利用當?shù)氐奈锪鬟M行合作。在他看來，現(xiàn)階段拼物流是有問題的。去年“雙十一”時，為了讓用戶有更好的體 驗，七匹狼特意找到速度和服務最好的順豐速運，結(jié)果導致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規(guī)定的三天左右達到。因為消費者多是 以當?shù)乜爝f公司到達時間為衡量標準，這給鐘濤留下的啟發(fā)是：“在尊重客戶的自主性前提下，應該尊重全國物流的平均水平�！�

      在鐘濤看來，傳統(tǒng)服裝類企業(yè)做電商最主要的是定位問題，他為此歸納出電商的三大主義：一是電商資本主義，即做大規(guī)模，然后用利息去賺錢；二是電商品牌主義，它始終想創(chuàng)成一個品牌，但這種創(chuàng)品牌的心態(tài)，會讓企業(yè)很糾結(jié)，既想做業(yè)務，又想保證一定的品質(zhì)和價位；三是電商的盈利主義，只要賺錢即可。而七匹狼最開始的定位就很簡單，即電商的盈利主義。“做生意一定要賺錢，不賺錢的事情不做�！辩姖�認為七匹狼電商之所以能得到市場的認可，定位要準確，就是要盈利，堅持務實主義，其承擔的主要角色是作為營銷的通道。

 

全面裂變

      按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫存，即減少線下開工廠店的計劃，把大量的庫存優(yōu)先給電商銷售。在鐘濤看來，大多數(shù)服裝類傳統(tǒng)企 業(yè)，做電商最務實的就是把庫存變現(xiàn)，但要秉承一個最基本的原則：不能放棄對客戶的服務和品質(zhì)承諾，堅決不把已毀損的庫存賣給消費者，但因季節(jié)錯位、運輸條 件限制、生產(chǎn)周期滯后而形成的庫存，會通過營銷的手段，去激活它，再進行盈利。正是堅持這一原則，使得七匹狼的庫存問題得到了很好的解決。事實情況是，僅 2012上半年，七匹狼庫存同期便下降了38%。

      而近兩年，隨著國內(nèi)B2C平臺的開放崛起，整個商業(yè)環(huán)境在不斷的進行裂化。這也意味著整個電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，七匹狼電商直營的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

      另外，鐘濤發(fā)現(xiàn)，直營旗艦店在單一電商平臺內(nèi)市場占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職 能，如果單店的市場占有率能夠達到30%，那么這個店基本是同類店鋪中最大的。但問題是剩余的市場份額必須去爭搶，七匹狼延展出來的專賣店、專營店以及工 廠店等分銷商，就發(fā)揮了機動性、個性化強的優(yōu)勢，從而可以用一種復合生態(tài)的戰(zhàn)法去爭取更多的市場機會。

      鐘濤坦言，目前面臨的最大難題是如何在細分的市場中把握好整個平臺的裂變，以及如何幫助各大分銷商成為跨越全品類的一個真正的B2C經(jīng)營者。鐘濤表示，接下來的主要任務是幫助七大分銷商快速裂變成有“以旗艦店為主，同時專賣店＋工廠店”三種業(yè)態(tài)的全面性店鋪。

      為此，七匹狼也專門成立了線上渠道部，去分析各個B2C平臺的變化情況，國內(nèi)的京東商城、一號店、當當、卓越亞馬遜，七匹狼目前都有合作。而唯品會、好樂買這些較為特殊的線上模式，目前也都開始有專屬性的渠道。

      按照鐘濤的考慮，目前在各大B2C平臺上的品類，本質(zhì)上還是保持之前的獨立團模式，先對直營這塊進行探索，把其規(guī)律及產(chǎn)品屬性摸索出來，后期再 逐漸開放分銷商進入。這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個店鋪的精細化管理能力，例如對產(chǎn)品運營商遵循“433”原則，即每一個店鋪當中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經(jīng)驗積累，線下店鋪遵循“433”原則，會使得其庫銷比指標達到75%以上，鐘濤稱：“如果庫銷比低于75%，這個店鋪 看上去是賺錢了，其實只是攢了一堆貨，現(xiàn)金流是不足的�！倍�鐘濤實施這些策略的另一個用意是在生態(tài)裂變的過程中，讓經(jīng)銷商從單純只會賣尾貨、降價競爭等怪 圈中走出來，實現(xiàn)更多的個性化突圍。“網(wǎng)絡(luò)其實是一種生態(tài)，并非是一個市場，這種生態(tài)是可以自我演化和自我繁殖的，而做電商一定要是小族群大市場，永遠不 要做大族群大市場�！辩姖�稱，隨著線上用戶逐漸呈現(xiàn)出的更加明顯的細分態(tài)勢，七匹狼要想迅速把握市場，就必須進行狼群生態(tài)的全面裂變。