渠道制勝 品牌為王：紅谷加盟商的生意經(jīng)

HONGU紅谷皮具加盟代理：http://rphqiei.cn/2013/honggu/

　　18歲，這個(gè)年紀(jì)的年輕人多數(shù)還在校園讀書(shū)，而18歲的王小建卻懷揣著七千元錢，毅然背起行囊離開(kāi)家鄉(xiāng)靈石縣來(lái)到榆次，雄心勃勃地要闖蕩一番自己的事業(yè)。這一年，是2006年。

　　初到榆次的他，在華鉅商場(chǎng)二樓開(kāi)了一家小飾品店。經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，王小建逐漸積累了一定的資金和經(jīng)驗(yàn)，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)皮具行業(yè)產(chǎn)生了濃郁的興趣。他決定放棄現(xiàn)有的小飾品店，加盟一個(gè)皮具品牌。經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的思索與考察，他將目光鎖定在“紅谷”品牌。

　　準(zhǔn)確定位，渠道制勝

　　2008年7月，榆次田森超市商場(chǎng)重裝后開(kāi)始招商，敏銳的王小建察覺(jué)到了商機(jī)。田森超市在榆次當(dāng)?shù)厥窍�費(fèi)者認(rèn)可度非常高、人氣較旺的品牌，他知道借著田森這個(gè)渠道，一定能讓紅谷在榆次迅速打開(kāi)市場(chǎng)。沒(méi)想到招商競(jìng)標(biāo)的時(shí)候卻出現(xiàn)了一個(gè)小插曲：由于田森招商部的工作人員通知失誤，等他趕到的時(shí)候，競(jìng)標(biāo)已經(jīng)結(jié)束了;好在經(jīng)過(guò)洽談，最終招商方做出補(bǔ)償，以同等價(jià)位將相中的店鋪?zhàn)尳o了他。

　　雖然店鋪如愿以償?shù)啬玫绞至耍�王小建心里卻并不輕松：這家店位于商場(chǎng)的主通道上，25平米的面積，年租金卻高達(dá)7萬(wàn)元，相較于以前小飾品店3500元的年租金無(wú)異于天文數(shù)字。但既然決定要干，他就不會(huì)退縮，一面找家里借錢，一面尋求貸款，終于籌集了資金，第一家店于8月份開(kāi)業(yè)了。店開(kāi)起來(lái)了，業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，一個(gè)月常常能賣到三、四萬(wàn)元，好的時(shí)候日業(yè)績(jī)甚至能達(dá)到兩千多。他的一顆心總算落回肚子里。

　　第一家店才開(kāi)起來(lái)四個(gè)月，業(yè)績(jī)初呈喜態(tài)，王小建就收到消息：另一家地下田森超市的商場(chǎng)要開(kāi)始招商了。接到田森招商電話，王小建毫不猶豫地一口應(yīng)承：“去!不僅要租下店鋪，還要拿一間面積大一點(diǎn)的店鋪�！钡�他的決定卻遭到家人的一致反對(duì)：第一家店才剛剛開(kāi)起來(lái)不久，資金正處在緊張階段，一下子又投資更大開(kāi)另一間店鋪，未免太過(guò)激進(jìn)了。但王小建權(quán)衡了利弊，果斷決定：不行，這家店一定要開(kāi)，這個(gè)機(jī)會(huì)一旦錯(cuò)過(guò)，想挽回就難了!

　　就在這時(shí)候，山西分公司的丁總向他伸出了援手：“你放手做，如果資金不夠，貨款可以先由分公司墊付一部分!”聽(tīng)了這句話，王小建更堅(jiān)定了決心，12月，榆次田森紅谷2店順利開(kāi)起來(lái)了。

　　如今回過(guò)頭來(lái)看，王小建當(dāng)時(shí)的決定無(wú)疑是明智的：他最初的四家店，都開(kāi)在田森商場(chǎng)，借著田森的品牌影響力和人流量，紅谷迅速打開(kāi)了榆次市場(chǎng)。也正是因?yàn)樗�這種排除萬(wàn)難也要做的決心，讓他在困難面前從不退縮、頂住壓力走到了今天。

　　厚積薄發(fā)，步步為營(yíng)

　　王小建很喜歡一句話：“走一步，踩實(shí)了;再走一步，再踩實(shí)了;當(dāng)你確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的土地時(shí)，拔腿就跑�！睂�(duì)于他來(lái)說(shuō)，目前正處于探路和為奔跑做準(zhǔn)備的階段。

　　2009年5月，紅谷田森3店開(kāi)業(yè)。短短一年間開(kāi)了三家店，團(tuán)隊(duì)壯大了，管理弊端也一下子爆發(fā)了。由于3店跟1店在同一家田森商場(chǎng)內(nèi)，相距不過(guò)15米左右，兩家店竟相互形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，兩家店的店員也都頗有情緒。一下子，王小建感覺(jué)到了團(tuán)隊(duì)管理的壓力。

　　通過(guò)反復(fù)到店里了解實(shí)際情況，他找到了解決辦法：一方面，他將兩家店的貨品區(qū)分開(kāi)來(lái)，避免了兩家店的直接競(jìng)爭(zhēng);另一方面，他將兩家店統(tǒng)一交由一位店長(zhǎng)管理，店員也實(shí)行輪換制，輪流到兩家店上班，促進(jìn)店員之間的交流和溝通;同時(shí)，他規(guī)定如果顧客在1店沒(méi)看中心儀的包包，店員可將顧客引至2店消費(fèi)，同樣算在1店店員的業(yè)績(jī)內(nèi)。這樣一來(lái)，兩家店的店員都充滿了干勁。一個(gè)月下來(lái)，兩家店的總業(yè)績(jī)提升了60%。

　　問(wèn)題雖然解決了，王小建卻陷入了沉思。整整一年，他沒(méi)有再開(kāi)新店，而是在員工培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)管理上下足了功夫，經(jīng)常組織店員前往分公司參加培訓(xùn)。他明白，只有打造一支精干的隊(duì)伍，才能保證長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。