作為中國互聯(lián)網(wǎng)自有品牌電子商務(wù)公司的代表，人們對(duì)凡客誠品的期望至今高于其他公司，這個(gè)以往有范兒、有個(gè)性、創(chuàng)造了“凡客體”的公司，卻在創(chuàng)始人一次次“反思”中逐步褪去光環(huán)。
11月1日，凡客的一位第三方供應(yīng)商還沒有拿到8月份的貨款。半個(gè)月前，凡客的郵件告訴他，這筆錢將在10月底前結(jié)清，那個(gè)時(shí)候正是凡客危機(jī)最嚴(yán)重、最被外界關(guān)注的時(shí)刻。
很難說，凡客究竟是因?yàn)槭裁丛蜃叩搅私裉爝@個(gè)地步。
一位凡客的前員工透露，裁員并非陳年說的20%，而是50%左右。這50%包括了直接被裁、部門合并以及由于公司搬家而導(dǎo)致的“主動(dòng)離職”員工。當(dāng)然，“上班太遠(yuǎn)、新辦公地點(diǎn)太破”以及“班車開始收費(fèi)”、“吃飯的地方都沒有”等也是員工離職的理由。
業(yè)界爆出來的數(shù)據(jù)令人吃驚：包括如風(fēng)達(dá)（凡客全資自建的配送公司）在內(nèi)的最高峰時(shí)的1.1萬人到目前的3000人，凡客員工減少了8000人。凡客副總裁許曉輝無法給出更加確定的數(shù)字。
現(xiàn)在那位供應(yīng)商的感覺是，很多工作沒有人交接�！胺部停可鲜锌隙]戲！”提起凡客誠品，i美股某分析師已經(jīng)掩飾不住自己對(duì)這家公司的惋惜。而另一位凡客前員工已經(jīng)不再關(guān)心公司的未來，他只是抱怨：“2012年年底的13薪都沒發(fā)，現(xiàn)在就連班車也如大家預(yù)測的那樣——開始收費(fèi)，看來公司真的沒錢了”。
作為中國互聯(lián)網(wǎng)自有品牌電子商務(wù)公司的代表，人們對(duì)凡客誠品的期望至今高于其他公司，這個(gè)以往有范兒、有個(gè)性、創(chuàng)造了“凡客體”的公司，卻在創(chuàng)始人一次次“反思”中逐步褪去光環(huán)。
凡客究竟發(fā)生了什么？為什么在2012年底成功去庫存、且供應(yīng)鏈理順的凡客，居然走到了流量嚴(yán)重下降、拖欠供應(yīng)商貨款、人員大幅驟減的地步？
就在外界對(duì)凡客的現(xiàn)狀從質(zhì)疑到看死的時(shí)候，許曉輝向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)透露了一個(gè)出人意料的消息：凡客已經(jīng)拿到了又一輪1億美元的融資。
拍腦袋
沒有人知道凡客究竟什么時(shí)候開始步入危機(jī)，或許是從今年4月份與
李寧的合作讓陳年有了“做第三方賺快錢”的想法開始。
當(dāng)時(shí)李寧的產(chǎn)品在凡客上賣得非常好，凡客對(duì)外宣布要“開放”，做凡客之外的品牌。也許，這就是后來被業(yè)界稱為“下水道”的起源，很多公司的庫存到了凡客都能被一搶而空。
5月，某凡客員工開始感到公司“非�；艔垺�，那個(gè)時(shí)候凡客在做一場突如其來的“招商會(huì)”，凡客第三事業(yè)部和第七事業(yè)部也參與進(jìn)來，當(dāng)時(shí)在上海招了500多個(gè)品牌，但第三、第七事業(yè)部和V+部門形成了內(nèi)部競爭，開始內(nèi)部爭奪客戶。
大量第三方品牌入駐凡客后，凡客開始改版。
凡客提取這些入駐的第三方品牌銷售額的5%作為凡客自己的傭金，由于扣點(diǎn)不高，越來越多的品牌都想進(jìn)駐凡客，凡客對(duì)這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對(duì)凡客自己的品牌產(chǎn)生了沖擊。由于2012年年底的清庫存還算“成功”，這個(gè)時(shí)候，凡客的倉庫中已經(jīng)沒有多少自己的產(chǎn)品了。
“那個(gè)時(shí)候大家都說老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產(chǎn)了，就賣第三方的產(chǎn)品，反正總有貨可以賣�！边@位凡客員工透露，然后凡客就開始走買款模式。
這個(gè)時(shí)候一個(gè)小道消息開始流傳：各個(gè)事業(yè)部的老大開始離職，例如運(yùn)營部門的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。
而V+部門的副總裁崔小琪也在此前后離職：由于第三和第七事業(yè)部一起都在賣第三方的產(chǎn)品，V+部門實(shí)質(zhì)上已經(jīng)等同于解散。也有凡客員工回憶，在搬到亦莊前，V+部門已經(jīng)被實(shí)質(zhì)上“裁撤”。而陳年的說法是，V+和第三、第七事業(yè)部合并了。
一位凡客的供應(yīng)商則指出，崔小琪就是在V+與其他部門合并的時(shí)候離開的。
此后，凡客內(nèi)部掀起了一次“品牌保衛(wèi)戰(zhàn)”，又改版。再之后，凡客又開始做“閃購”APP，這個(gè)“閃購神器”只賣第三方的產(chǎn)品，沒有凡客的自有品牌產(chǎn)品。
“結(jié)果沒做兩個(gè)月，閃購模式又不做了，開始回歸自有品牌。”該員工回憶，“那個(gè)時(shí)候凡客將第三方要支付的傭金從5%提高到了20%，結(jié)果就是很多品牌自己離開，只帶一些有錢的品牌玩�！�
不過，這個(gè)數(shù)字經(jīng)許曉輝確認(rèn)是“10%”，唯品會(huì)這個(gè)數(shù)字大概是25%。
緊接著凡客就開始裁員、搬家，尤其是V+部門裁得特別多。而員工的感覺是，搬家這件事很早就放出消息，就是公司想借著搬家裁員。結(jié)果很多員工走的時(shí)候，兩三個(gè)月前的公務(wù)支出都沒有報(bào)銷完。
一位2012年離職的凡客員工稱，凡客在2011年7月份有過第一次大裁員，2012年7月-10月有一次暗地的裁員，那年的6月后，凡客的大規(guī)模戶外投放基本都停止了。
到了2013年的同期，凡客又再裁員，并且將總部從北京市內(nèi)搬到了郊區(qū)。
錯(cuò)失的“好日子” 事實(shí)上，2012年的凡客已經(jīng)走上了“正確”的方向。
2012年8月份，陳年曾反思過：“2011年7月之前，凡客一直在進(jìn)行品類擴(kuò)張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客什么都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎(jiǎng)勵(lì)誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)部門、營銷部門之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)�；ハ嘀肛�(zé)�！�
于是，后來陳年做了供應(yīng)鏈的重新梳理，從兩個(gè)事業(yè)部到5個(gè)事業(yè)部，再到6個(gè)事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡單地追求銷售額到3個(gè)更具理性的硬指標(biāo)毛利率、售罄率和庫存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營到公司的平均毛利達(dá)到40%多。
那時(shí)，陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，從各管一段的條塊模式管理向事業(yè)部制過渡。他下達(dá)的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核也發(fā)生了根本性的改變。因?yàn)?012年陳年要凡客必須盈利。
如果按照這樣的產(chǎn)品路線走下去，也許凡客真的早已實(shí)現(xiàn)盈利，而不會(huì)成為今天的模樣。
一位和凡客有生意來往的人對(duì)本報(bào)透露，凡客后來是把一個(gè)做品牌產(chǎn)品的公司做成了“渠道公司”——替別的品牌銷貨。他曾經(jīng)賣流量給凡客，在他自己看來那些流量的價(jià)格都很貴，而陳年放任了這樣的情況。
現(xiàn)在，凡客已經(jīng)經(jīng)歷了7次融資。一直被傳資金鏈斷裂的凡客是否能夠得到再一次融資？互聯(lián)網(wǎng)分析師洪波認(rèn)為，如果融資，凡客可能會(huì)“賤”賣。
當(dāng)然，沒有人知道真實(shí)的凡客全貌，也許凡客并沒有眾人口中的那么糟糕，因?yàn)殛惸暝?0月中旬接受媒體采訪時(shí)很有信心地認(rèn)為，凡客的未來將做到?jīng)]有庫存且必須贏利。“我們估計(jì)11月就可以做到當(dāng)月贏利。”陳年稱，“我們現(xiàn)在新一輪融資的確在談，而且很快會(huì)到位�！�
沒想到，陳年的話在半個(gè)月后被許曉輝證實(shí)。
醞釀中的翻身仗
凡客副總裁許曉輝告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，目前凡客最主要的措施就是針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。
主要就是針對(duì)品類過多產(chǎn)生的質(zhì)量不穩(wěn)定采取縮減SKU（庫存量單位）的策略：當(dāng)然，凡客的48個(gè)頻道仍然不變，但是“核心品類”鎖定在10多個(gè)重點(diǎn)上，例如POLO衫、襯衫和帆布鞋等幾個(gè)凡客最拿手的品類，帆布鞋明年就只做高幫和低幫的基本款�！耙郧捌奉愄�，我們內(nèi)部看，確實(shí)在某些品類上會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題，因此現(xiàn)在做出相應(yīng)的調(diào)整�！痹S曉輝稱。
與產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的是組織架構(gòu)變化：凡客在產(chǎn)品端之外，還整合營銷策劃和銷售規(guī)劃。此外，成立研究組和生產(chǎn)組，組織各
服裝產(chǎn)品線的開發(fā)、打樣及大貨生產(chǎn)工作等。
目前凡客的設(shè)計(jì)開發(fā)組將負(fù)責(zé)各產(chǎn)品線的規(guī)劃、整合統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格，協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)人員，并對(duì)產(chǎn)品的面料、顏色、版型、洗水等各細(xì)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)。例如白襯衫只能有一個(gè)統(tǒng)一顏色，全公司只能有一個(gè)白，由凡客自己統(tǒng)一設(shè)計(jì)。
而自從許曉輝接手市場后，已經(jīng)開始大幅縮減流量購買中效果差的部分，提升那些ROI（購買轉(zhuǎn)化率）高的渠道，如導(dǎo)航網(wǎng)站、搜索網(wǎng)站等。據(jù)悉，以后凡客將更多地偏向產(chǎn)品傳播，而不是之前的純品牌傳播。
事實(shí)上，針對(duì)第三方品牌的渠道和扶持政策并沒有完全消失，按照許曉輝的說法，那些與凡客形成互補(bǔ)關(guān)系的、優(yōu)質(zhì)商家還是受凡客歡迎的——例如韓都衣舍。
而凡客目前的工作重點(diǎn)就是準(zhǔn)備在明年春夏打一場翻身仗。
凡客確實(shí)在做“小米化改造”，“專注，極致，口碑，快”是具體要求，當(dāng)然還要考慮如何結(jié)合服裝不同于3C產(chǎn)品的特點(diǎn)來做文章。這對(duì)目前凡客對(duì)新媒體運(yùn)營提出了比較高的要求。
“我們?nèi)ツ昵鍘齑娴那闆r很好，庫存有限，毛利比較高，所以公司在秋冬改變的機(jī)會(huì)不大�！痹S曉輝稱，但是從明年的春夏季開始，是凡客脫胎換骨的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在他80%的精力都投入到了明年春夏季的準(zhǔn)備工作中。
“我們現(xiàn)在要追求盈利，而不是追求規(guī)模！”許曉輝不愿過多談及那筆億級(jí)美元融資，他只是表示，“凡客的機(jī)會(huì)還有很多，做企業(yè)非常難，誰不想讓一家公司做百年？你們沒有經(jīng)營過企業(yè)，企業(yè)家在特殊的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出的每個(gè)決定都可能是對(duì)的。”
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