傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商困局:優(yōu)購(gòu)動(dòng)蕩 折射百麗的諸多硬傷

      近來高管流失嚴(yán)重的優(yōu)購(gòu)網(wǎng)再遭打擊，7月17日消息，據(jù)優(yōu)購(gòu)網(wǎng)內(nèi)部人士證實(shí)，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)COO張小軍將離職，目前正辦理離職手續(xù)。作為優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的元老，張小軍的離職更具有指標(biāo)意義，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的確遇到了嚴(yán)重的危機(jī)。

先回顧一下優(yōu)購(gòu)網(wǎng)所屬的百麗國(guó)際電商之路：

      百麗在幾年前試水電商一直是以低調(diào)的姿態(tài)進(jìn)行，通過淘寶分銷、天貓以及B2C分銷三條腿穩(wěn)健發(fā)展(B2C分銷通過淘秀網(wǎng)下單完成)，由集團(tuán)元老級(jí)人物——謝云立帶領(lǐng)著一只并不豪華的電商團(tuán)隊(duì)先以售賣百麗旗下品牌商品的方式進(jìn)行，后續(xù)陸續(xù)上線了針對(duì)網(wǎng)絡(luò)的專供款，然后是網(wǎng)絡(luò)新品牌，這條發(fā)展路徑成為在2011年前被認(rèn)為比李寧走得更堅(jiān)實(shí)的傳統(tǒng)品牌企業(yè)進(jìn)軍電商的成功案例。

      隨著2010年以樂淘網(wǎng)、好樂買獲得過億美元的融資并迅速發(fā)展起來之后，給這兩家供貨的百麗集團(tuán)坐不住了，一方面是擔(dān)心自己再次受制于渠道，另一方面則是評(píng)估后發(fā)現(xiàn)自己在電商領(lǐng)域有著巨大的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)包括：

      一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌——阿迪、耐克等在網(wǎng)絡(luò)的銷售態(tài)勢(shì)以驚人的迅速增長(zhǎng);

      二、品類擴(kuò)張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運(yùn)動(dòng)品牌的百麗集團(tuán)來說，如何通過多品牌和多品類取得絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位成為這些年思考最多的問題。線下開店擴(kuò)張品牌和品類的方式顯然太慢，而一直在運(yùn)營(yíng)的電商業(yè)務(wù)能夠輕松擴(kuò)充品牌卻無法快速擴(kuò)充品類;

      三、資金優(yōu)勢(shì)：在與電商企業(yè)合作的過程中，百麗發(fā)現(xiàn)電商是資金密集型的業(yè)務(wù)，而百麗集團(tuán)在資金方面的優(yōu)勢(shì)可以使其不依賴資本來發(fā)展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴資本的垂直電商，成為“剩者為王”的那一個(gè)。

      四、人才優(yōu)勢(shì)：通過幾年的電商實(shí)踐，已經(jīng)擁有一個(gè)執(zhí)行力較強(qiáng)專業(yè)性較高的電商團(tuán)隊(duì)，人才的培養(yǎng)可以應(yīng)對(duì)電商業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展或者更高。

      五、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)：這個(gè)讓百麗內(nèi)心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平臺(tái)電商高管的核心原因，畢竟對(duì)于電商來說，供應(yīng)鏈的事情總是讓人著迷，因?yàn)檫@似乎是除資金外決定生死的部分。供應(yīng)鏈包括商品研發(fā)、商品生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送售后等一系列的“商務(wù)”內(nèi)容。在重“商”輕“電”的傳統(tǒng)企業(yè)，這被認(rèn)為是最優(yōu)于電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

      于是在這些優(yōu)勢(shì)之上，百麗電商決定大干一場(chǎng)，先是購(gòu)買yougou.com這樣的雙拼域名，將略為山寨的“topshoes.cn”淘秀網(wǎng)直接棄用做跳轉(zhuǎn)，把所有分銷網(wǎng)站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營(yíng)第三方網(wǎng)店，但投入和重視程度變小。高薪高調(diào)挖來京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團(tuán)元老重臣任職CEO，構(gòu)成黃金三角。試圖打造百貨全品類的垂直B2C商城，一方面實(shí)現(xiàn)多品牌的戰(zhàn)略實(shí)施，另一方面向服裝等多品類擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)線下不可能實(shí)現(xiàn)的百貨帝國(guó)之夢(mèng)!

      一切聽起來都非常美好，只是無論是誰的夢(mèng)想都需要照進(jìn)骨干的現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)的情況是：

      一、獨(dú)立B2C在技術(shù)上的更高要求：處于深圳總部的百麗并不能招募更多更優(yōu)秀的技術(shù)人才，技術(shù)外包服務(wù)公司在深圳更是匱乏。但技術(shù)決定著用戶體驗(yàn)、決定著后臺(tái)的管理效率和更靠譜的數(shù)據(jù)，獨(dú)立的B2C屬于動(dòng)態(tài)技術(shù)，和原來的ERP等相對(duì)靜態(tài)技術(shù)不同，持續(xù)的變化仍然成為許多傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在邁不過去的坎;

      二、品類擴(kuò)張?jiān)黾拥墓芾黼y度：曾經(jīng)有人說過做好女鞋能做好男鞋都很難，這一點(diǎn)估計(jì)百麗在擴(kuò)張男鞋品類時(shí)應(yīng)該是深有感觸。短短一年時(shí)間擴(kuò)張到女裝和飾品可想而知后端將遭遇到什么樣的困難，對(duì)于習(xí)慣于精打細(xì)算的傳統(tǒng)品牌企業(yè)，這種快速打法凡客當(dāng)年的特殊時(shí)期有效，凡客和京東的體制內(nèi)能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解并以“夸張的成本”執(zhí)行是要打個(gè)大大的問號(hào)的!

      三、體制：這個(gè)問題很多人沒有跨越電商和傳統(tǒng)企業(yè)很難理解，直白點(diǎn)說就是部門設(shè)置(組織機(jī)構(gòu))、審批、財(cái)務(wù)及預(yù)算、匯報(bào)方式、企業(yè)文化、溝通方式、執(zhí)行方式、風(fēng)險(xiǎn)控制、流程制度等這些內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的所謂“機(jī)制”。這種沖突的結(jié)果就是電商的在試圖說服接受電商的“體制”，而傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)則試圖去理解但卻永遠(yuǎn)無法理解電商的“體制”導(dǎo)致效率低下和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。最終董事長(zhǎng)或董事會(huì)要么來一句：“電商和傳統(tǒng)企業(yè)各有優(yōu)劣勢(shì)，未來一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……”，如果這種所謂的“融而不和”出現(xiàn)之后，就是所謂的管理方式創(chuàng)新，于是“CEO輪崗制”居然在百麗這樣的公司出現(xiàn)了!

      原以為百麗電商的優(yōu)購(gòu)網(wǎng)已經(jīng)一騎絕塵，幾大高管等著的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在電商時(shí)代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結(jié)神傷。 

       畢竟，無論是和百麗成長(zhǎng)起來的元老還是被挖角的電商專業(yè)VP們，可以看出他們并不是能力不行而離開，當(dāng)京東來的VP回到京東仍然可以繼續(xù)業(yè)績(jī)斐然，當(dāng)凡客來的VP有勇氣去創(chuàng)業(yè)。那么硬傷是不是上面這三點(diǎn)?還是說這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統(tǒng)企業(yè)試圖進(jìn)軍電商的硬傷?