張志勇、金珍君、陳義紅 到底誰更適合李寧

   “他是主動要求離開的�！币晃恢�情人士透露，與此前張志勇的離任不同，此次金珍君的離任在業(yè)內(nèi)看來更多是回歸本職——投資人的角色。

   這也是李寧公司兩年以來第二次更換行政總裁，都是繼任者未決，現(xiàn)任者退位。2012年7月4日，李寧宣布由金珍君與李寧本人共同履行行政總裁職位，彼時稱在物色合適的該職位人選，但今年3月21日，金珍君被正式委任為代理行政總裁，彼時距離正式離任不足8個月。

    2010年，李寧公司20周年慶，李寧更換了LOGO，同時把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”，主導者是CEO張志勇，他拉開了李寧變革的大幕。

　  2012年7月，李寧陷入最大危機。品牌重塑失敗、高層動蕩、股價大跌……彼時行政總裁張志勇的離任使得李寧雪上加霜。而金珍君本人也是“受命于危難之間”，一上任便大刀闊斧對李寧進行一系列改革。2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO先后高調(diào)杠起公司變革的大旗，最后卻都黯然收場。李寧這5年變革路上到底經(jīng)歷了什么？

　　張志勇：重塑品牌，走向國際化

　　張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權(quán)，將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候，彼時李寧公司在國內(nèi)擁有7900余家門店，還擁有運動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區(qū)運營權(quán)，張氏已經(jīng)完成了國內(nèi)市場多品類布局，其試圖重塑李寧品牌進軍國際市場，于是他發(fā)起了一輪變革，讓李寧時尚化，國際化。

　　2009年，李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月，李寧新加坡店開業(yè)，2009年12月，李寧羽毛球?qū)Ｙu店在香港尖沙咀開業(yè)，2010年1月，李寧美國店開業(yè)。李寧的國際化進入代理商經(jīng)營和自營店經(jīng)營的雙線作戰(zhàn)模式。按張志勇規(guī)劃，2009~2013年國際化測試期，2014~2018年全面發(fā)力國際化，2018年實現(xiàn)國外銷售額占比20%，進入全球前5強的目標。

　　國際化和品牌重塑交叉進行

　　2010年6月30日，李寧公司換標，進行品牌重塑。這一計劃始于2007年6月，李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代，房租、用工成本、交通水電等經(jīng)營成本都在上漲，幾乎每家運動品牌都在提升零售吊牌價，換標后的李寧成為提價的激進者，其2010Q4服裝產(chǎn)品的價格上漲幅度達17.9%。換標和提價，給張志勇的變革帶來巨大的隱患。

　　新標一方面引來原有喜歡經(jīng)典標志消費者的口水戰(zhàn)，同時也帶來了庫存問題。換標的公開宣傳，同時意味著所有老標的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標商品大幅提升價格，帶來直接的后果就是性價比優(yōu)勢消失，這種快速提價的做法，導致李寧的產(chǎn)品在三四線市場失去競爭力，引發(fā)消費者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店埋下伏筆，這一節(jié)后來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時，張氏主導的李寧公司還進行著一場渠道整合。

　　2010年末，李寧擁有近8000家門店，加盟比例高達90%以上，加盟商中間有1700余個單店零售商，這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱，李寧希望更大的零售商將這些低效的經(jīng)營者整合掉，從而實現(xiàn)零售商的規(guī)�；�和專業(yè)化。2011年上半年，李寧整合了256家單店經(jīng)營者。取得一定成效，但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示，李寧庫存金額達到11.33億元，計提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫存為8.1億元，計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張志勇主導的李寧品牌重塑及變革已經(jīng)過去兩年。兩年間，李寧公司庫存大幅增加，利潤下滑，高管離職，2012年春節(jié)裁員近30%，李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年，7月5日，李寧公司宣布，張志勇辭去CEO，李寧本人和TPG合作人共同負責李寧公司CEO一職。