靠夢露火了的GUESS兄弟不再較勁

“夢露式”牛仔褲曾經(jīng)奇跡般地拯救了上世紀(jì)70年代走向衰敗的“牛仔”商品。也成就了GUESS品牌的神話。

GUESS家族的商業(yè)史至今不過書寫了30余載。然而在ZARA、優(yōu)衣庫等新興服裝品牌崛起后，GUESS家族的“老邁”顯露無疑。

而四兄弟的各自出走以及公司大權(quán)拱手相讓終于宣告了這一“牛仔家族”正式散伙。

靠夢露火了

出生在法國南部城市馬賽的馬西亞諾四兄弟并未因貧民窟出身而埋沒了猶太人經(jīng)商的天賦。

保羅·馬西亞諾與他的三個(gè)兄弟為了生活選擇一起做服裝生意。到1977年，馬西亞諾兄弟已經(jīng)開設(shè)了十多家店鋪。但是這座城市已經(jīng)無法使兄弟四人感到興奮，大西洋彼岸的美國成為了他們眼中新的起點(diǎn)。

50年代后，明星效應(yīng)令牛仔褲文化成為主流。馬龍白蘭度的電影與貓王的音樂風(fēng)靡歐美。牛仔褲的示范效應(yīng)開始博得明星擁躉的爭相效仿，而牛仔褲也逐漸由一種商品轉(zhuǎn)變成為一種文化圖騰。

在GUESS誕生前，美國剛剛結(jié)束了耗時(shí)數(shù)年的對越戰(zhàn)爭，越戰(zhàn)所導(dǎo)致的精神創(chuàng)傷令整個(gè)美國社會(huì)陷入了深思。另一方面，文化思想上的徘徊令牛仔褲開始受到冷落。

消費(fèi)者開始嫌棄牛仔褲的設(shè)計(jì)難有突破、零售商也因此對牛仔褲的前景并不看好，因此彼時(shí)的GUESS連順利走上貨架的可能都微乎其微。而且相較于美國本土的三大牛仔品牌：Levi's、LEE、Wrangler，作為后來者的GUESS所面臨的市場空間并不算大。

但來自法國馬西亞諾兄弟打算用歐洲的設(shè)計(jì)打破牛仔褲市場的平靜。

GUESS在1981年——也就是兄弟四人到美國的四年后——正式創(chuàng)建，四個(gè)人分別負(fù)責(zé)服裝的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道與廣告創(chuàng)意。

在形成高效的內(nèi)部組織體系后，GUESS很快走上了正軌，并推出了一炮而紅的夢露式三拉鏈緊身牛仔褲。

Bloomingdale百貨成為了第一個(gè)吃螃蟹的承銷商，盡管猶豫再三，還是選擇了與GUESS合作。最終結(jié)果沒有令前者失望，首批上架的2打牛仔褲不到一天就被搶購一空。

時(shí)至今日，GUESS的官方網(wǎng)站中仍然在品牌故事中記錄著這樣一段話：Bloomingdale百貨正是第一家銷售GUESS品牌服飾的商店。該百貨公司承銷的24條Marilyn牛仔褲，在短短幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就被銷售一空。

兄弟算賬

接下來的一年內(nèi)，夢露式牛仔褲賣瘋了，銷量以幾何倍數(shù)增長。那年自營店加上Bloomingdale的雙渠道銷售斬獲了600萬美元的銷售額。以當(dāng)時(shí)GUESS每條牛仔褲60美元計(jì)算，那一年GUESS的出貨量達(dá)到了驚人的10萬條。

快速增長的銷量令GUESS不得不擴(kuò)充產(chǎn)能。為此，馬西亞諾兄弟打算通過以出售股份的方式換取產(chǎn)能增加。

于是，同樣以性感、前衛(wèi)著稱的Jordache品牌成為了GUESS的合作伙伴。前者以470萬美元的價(jià)格獲得了GUESS品牌50%的股份。同時(shí)，作為利益交換，GUESS將共享前者在香港的工廠，獲得更低的生產(chǎn)成本。

在創(chuàng)業(yè)之初就出售如此大份額的股權(quán)為GUESS日后的發(fā)展埋下了一顆定時(shí)炸彈。

雖然二者的合作始于君子協(xié)議——雙品牌獨(dú)立運(yùn)營，但是隨后的剽竊風(fēng)波輕而易舉的就將合約撕碎——雙方對簿公堂，耗時(shí)多年才達(dá)成和解。

與此同時(shí)，關(guān)于品牌的定位，馬西亞諾兄弟內(nèi)部也出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧，喬治斯打算將GUESS投放到更為低端的賣場，而另外三人則強(qiáng)烈反對。

對于品牌形象極為在乎的三兄弟不得不逼迫喬治斯交權(quán)，親兄弟也要明算賬，他們不惜花費(fèi)2.1億美元來了結(jié)這段“兄弟情”。這下GUESS的病情又變得嚴(yán)重了，在現(xiàn)金流緊張的時(shí)期，一筆不菲的“散伙費(fèi)”對GUESS而言無疑是雪上加霜。

因此，兄弟三人開始為GUESS上市秣兵厲馬，更將GUESS的品牌形象建設(shè)擺到了更重要的位置。自1993年起，除了為合作多年的商場伙伴繼續(xù)供貨，GUESS大幅削減了批發(fā)業(yè)務(wù)的規(guī)模，2年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了11%的降幅。

這一系列舉措似乎將GUESS從困境中拯救，上市后的GUESS也確實(shí)實(shí)現(xiàn)了年均10%的增長。受此鼓勵(lì)，家族色彩濃郁的GUESS開始罔顧市場，進(jìn)而變得武斷專權(quán)。

三兄弟開始開設(shè)配飾店以及出售價(jià)格更高的女裝精品店。但是業(yè)務(wù)的分散開始令馬西亞諾兄弟迷失方向，也暴露了GUESS運(yùn)營體系內(nèi)過于鼓勵(lì)個(gè)人崇拜的缺點(diǎn)。

一位曾經(jīng)就職于GUESS的高管回憶，高層從來都不會(huì)恪守某個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，當(dāng)某一個(gè)配飾店的業(yè)績出現(xiàn)了連續(xù)增長之后，你與高層合作制訂的一個(gè)3—5年的服裝店計(jì)劃很可能就會(huì)因此泡湯。因?yàn)�，高層�?huì)在此時(shí)將一半的商店都改成配飾商店，以圖復(fù)制那個(gè)配飾店的成功。

與此同時(shí)，Zara等組織層級極為高效的品牌開始攻城拔寨。相較于這些服裝品牌對市場的高速響應(yīng)，GUESS愈發(fā)顯得老態(tài)龍鐘。

在此之間，三兄弟中的莫里斯與阿爾貝里尼也相繼離去。只剩保羅一人獨(dú)吞瘋狂擴(kuò)張后帶來的苦果。迫于公司業(yè)績的壓力，保羅開始停止激進(jìn)擴(kuò)張，關(guān)閉了那些他曾經(jīng)信心滿滿的店鋪和充滿著濃厚個(gè)人風(fēng)格的新式精品店。

“No Zuo No Die”，馬西亞諾家族最終不得不對GUESS撒手，而接任CEO職位的是曾經(jīng)擔(dān)任Zara母公司Inditex SA亞太區(qū)負(fù)責(zé)人的Victor Herrero。

保羅表示：“從根本上來說，他將會(huì)變成我。作為上市公司，你不得不花費(fèi)大量的時(shí)間在金融、分析師以及華爾街相關(guān)的事情上�，F(xiàn)在，我將不會(huì)這樣做。我愛創(chuàng)意，我將會(huì)專注于形象、廣告、營銷和產(chǎn)品上。”

新任CEO Victor Herrero曾經(jīng)負(fù)責(zé)Zara品牌亞太區(qū)業(yè)務(wù)，這也預(yù)示著GUESS終于有可能從死磕北美市場而開始轉(zhuǎn)向世界大買家——中國市場。

對于GUESS而言，家族經(jīng)營的離去固然有些悲涼和落寞，但是建立職業(yè)經(jīng)理人體系或許才是保住馬西亞諾家族成果的最優(yōu)方法。