刻舟求劍 美邦如何避免成為下一個李寧?

從凈利潤超10億到虧損，美邦20歲的生日禮物，顯得有點沉重。

要說這兩年最如雷貫耳的民族服飾品牌非美特斯邦威莫屬。2015年是美特斯邦威20周年，無論是冠名《奇葩說》讓幾乎所有90后都熟知美邦和旗下“有范”app，還是MTEE潮恤廣告請了一群創(chuàng)業(yè)90后霸道總裁們和天王一起代言，處處張揚著20歲的美邦試圖俘獲同齡消費者及占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)的野心。然而，美邦迎來的生日禮物并不是赫赫戰(zhàn)果而是一份難看的三季報：預(yù)計2015年虧損3億至4.5億元。

歷史總是驚人的相似。2010年，在20歲生日之際，李寧公司決定擲重金重塑品牌，并在眾多文體明星矚目下進行了換標儀式。后來發(fā)生的事情大家都知道了，2012年年報顯示，李寧全年收入與上一年相比跌幅達到24.5%，同時，公司虧損19.79億元。這是公司上市8年來首次出現(xiàn)年度大幅度虧損——李寧“失寵“了。

失寵的背后，美邦和李寧都犯了同樣一個錯誤。他們過多地關(guān)注市場運營的銷售數(shù)據(jù)、門店數(shù)據(jù)、消費者行為數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)來判斷下一步的策略和戰(zhàn)術(shù)，但正是被這些美好的數(shù)據(jù)遮蔽了雙眼，忽視了隱含在用戶行為背后的態(tài)度數(shù)據(jù)，有太多可以挖掘的可能性信息。例如淘寶，作為數(shù)據(jù)平臺，他知道消費者瀏覽了什么、買了什么、買了多少、多久買一次、每次多長時間，卻不知道消費者為什么去瀏覽、為什么去買、買了滿意不滿意、為什么滿意、會不會推薦給朋友等等，這就是消費者態(tài)度數(shù)據(jù)。

作為運動服飾類的翹楚，國內(nèi)幾乎找不到李寧如此得天獨厚的運動民族品牌了，但它還是被后來者安踏趕超。在國慶60周年慶典時，李寧品牌創(chuàng)始人李寧身著有安踏商標的運動外套出現(xiàn)在奧運花車上，我想，他的痛楚，外人是無從體會的。

美邦2011-2015財務(wù)指標

美邦如何避免成為下一個李寧?

我特別欣賞克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提出的哲學(xué)觀，即不可知論。書中講到“不可知營銷”：在做任何商業(yè)計劃時，首先假定自己的預(yù)測全部都是錯的。

但極少數(shù)決策者可以做到否定自己的預(yù)測，而花時間去了解消費者的觀點、態(tài)度、成因。通常，一個獨立品牌的市場預(yù)算與推廣計劃是根據(jù)上一年市場營運數(shù)據(jù)，加上決策團隊的觀點、態(tài)度、分析來制定。這些數(shù)據(jù)可以坐在辦公室從計算機中輕松獲得，這些數(shù)據(jù)只記錄了產(chǎn)品每個季度銷售了多少、環(huán)比同比增長多少、哪些產(chǎn)品銷量多、哪些地區(qū)銷量多等等的用戶過去的行為，基于行為數(shù)據(jù)做出的預(yù)測，忽視了更為重要的數(shù)據(jù)：消費者的態(tài)度與價值選擇。

試想，若決策者絲毫不知其核心消費群體和潛在主力消費群在選擇品牌及商品時的態(tài)度及成因，而僅僅在之前的銷售數(shù)據(jù)和自己的預(yù)測做出下一步商業(yè)計劃，這和“刻舟求劍”有什么區(qū)別?

當年的李寧就是在刻舟求劍。無論是“一切皆有可能”(Anything is Possible)廣告語還是“做出改變”(Make the Change)與耐克的“想做就做”(Just Do It)本質(zhì)上都沒多大差別，早期它的市場份額與耐克也是伯仲之間，然而他們的消費群體在選擇品牌的時候，其態(tài)度與成因是大相徑庭的。李寧在2010年提價，可謂是最后一根稻草，消費者發(fā)現(xiàn)其價格直逼耐克，一部分徑直拐去安踏專賣店了，另一部分去逛耐克阿迪了。

于是，結(jié)合用戶態(tài)度數(shù)據(jù)分析，建立用戶態(tài)度模型，從結(jié)果的差異中去尋找更深層次的需求，成為市場決策的必要。我們對事物的認知創(chuàng)造了新的事物，在你還未充分了解消費者前，做出一份商業(yè)計劃是盲目、危險甚至是致命的。而通過用戶態(tài)度數(shù)據(jù)，可以解釋用戶行為背后的成因，降低只基于行為數(shù)據(jù)做出預(yù)測的風險性。

2012年，美邦啟動了“一城一文化、一店一故事“的店鋪升級，希望改造100個線下門店，讓傳統(tǒng)店鋪擁抱互聯(lián)網(wǎng)，獲取消費者對美邦的新認知。以杭州為例，杭州旗艦店作為首個被改造的O2O旗艦店，被改成“中央車站風格”，大廳被改造成候車廳，試衣間設(shè)計成列車車廂，店內(nèi)還提供咖啡小食。新開業(yè)的重慶新華國際店更是將新銳藝術(shù)工場搬進了店鋪里。

然而，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。每天有30萬人次的消費者走進美邦4000余家實體店，這些消費者中約有30%左右的最終成為顧客，還有70%因為各種原因流失。

在我們想獲取消費者對品牌的新認知前，品牌需要先了解消費者。對于現(xiàn)在的美邦，了解清楚30%的消費者為什么選擇購買、70%的消費者為什么離開，再開始做出改變，是美邦如何避免成為下一個李寧的第一步，也是真正的擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

“了解消費者”聽起來似乎人人皆知，這能幫傳統(tǒng)企業(yè)打通轉(zhuǎn)型任督二脈嗎?

杰克·韋爾奇在 GE公司成為世界第一時說：“你們知道了，但是我們做到了”。

大數(shù)據(jù)時代給了企業(yè)獲得無數(shù)數(shù)據(jù)的可能，決策者在各類餅狀圖、折線圖中做業(yè)績的分析，在焦點訪談小組中激蕩的brainstorming找所謂的“消費者”洞察，然而大家都并沒有連續(xù)、科學(xué)、有效地收集消費者的態(tài)度數(shù)據(jù)，了解消費者的價值選擇與觀點看法。

李寧的滑鐵盧只有一個原因，沒有了解自己的受眾，失去了盈利，也自然而然地失去本屬于它的機會，無法不斷創(chuàng)新以迎合消費者不斷變化品味。

希望美邦跨出改變的第一步，去了解消費者與市場需求，不要重蹈覆轍。

同時我也希望，大數(shù)據(jù)行業(yè)能及早出現(xiàn)做消費者態(tài)度數(shù)據(jù)分析的產(chǎn)品，以幫助這些企業(yè)做出正確決策。