丁伍號引領(lǐng)361°全面改革 回歸產(chǎn)品與專業(yè)運動

361°國際有限公司 總裁執(zhí)行

丁伍號已經(jīng)下定決心引領(lǐng)361°集團進行全面改革，他的直覺是“時候到了”。

“361°要做百年企業(yè)。其實我每一天、做每一件事，都是以一種創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)面對�！倍∥樘枌τ浾哒f。

在全民思變的今天，作為一位身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)管理者，丁伍號已經(jīng)很明確知道——他和團隊在未來即將面臨“第二次創(chuàng)業(yè)”，這比此前他領(lǐng)導的任何一次變革都要來得更具有挑戰(zhàn)性。盡管前途未卜，但他已經(jīng)做好準備。

首先，丁伍號決定先在公司管理層中間掀起一場頭腦風暴，一改以往沉悶的氣氛，將公司高層工作報告會改成戰(zhàn)略策劃會，讓每位公司高層都要提出一個三至五年的規(guī)劃。盡管他知道這樣的頭腦風暴最有可能變成沒有任何價值的“務(wù)虛會”，但它卻能在短時間擴展高管們的思維邊界。

“相當于逼著我們不得不去思考公司的未來，以前都是丁總一個人在想，現(xiàn)在是大家都要思考，其實在務(wù)虛的過程中大家多少會在激辯當中形成共識�！�361°一名管理人員告訴記者。

近幾年，丁伍號一直著手解決361°面臨的各種問題。

為了渠道變革，他重新對全國門店進行了調(diào)整、優(yōu)化和升級；其次是利用互聯(lián)網(wǎng)或者其他手段建立多種貨品流轉(zhuǎn)通路，解決庫存問題。眼下最重要的就是加強零售渠道的建設(shè)，提升旗下運動品牌產(chǎn)品的專業(yè)度，讓它們吸引更具購買力城市新興階層。

現(xiàn)在在361°公司上下，幾乎所有話題都在談如何變革、如何轉(zhuǎn)型，丁伍號在公司高層會議上也時常挑起“變革”或者“轉(zhuǎn)型”話題。

他認為如果不變革，目前公司存在的負面因素極有可能吞噬原有的創(chuàng)造力。

作為中國市場化改革的親歷者，他知道改革的意義所在。此前，他所率領(lǐng)的361°也曾面臨過各種危機和挑戰(zhàn)，但幸好最后都經(jīng)受住了考驗。

最大的挑戰(zhàn)來自過去幾年，中國體育運動品牌經(jīng)歷漫長的寒冬，361°也未能幸免，曾一度跌入谷低，猶如困獸。

面對危機，丁伍號保持著驚人的理性和克制，他率領(lǐng)團隊成功度過了這次危機。

簡而言之，他并沒有采取太過激烈的變革手段，這不符合他的性格，只是對渠道、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品等方面進行了微調(diào)，未曾想公司取得成效，2014年公司業(yè)績呈現(xiàn) “回暖”。

根據(jù)361度國際發(fā)布財報顯示，361°在2014年的營業(yè)額達39.063億元人民幣，比2013年增加了9%。根據(jù)數(shù)據(jù)對比顯示，2013年，公司營業(yè)額達35.83億元。在2015年4月份的全國新品訂貨會上，根據(jù)361°資本運營副總裁陳永靈透露，訂貨額比上一屆已經(jīng)實現(xiàn)百分比的雙位數(shù)增長。

“我感覺他更像一個冷靜的狩獵者，躺臥在寒冷的雪地上，一動不動，安靜地等待著時機的出現(xiàn)。”一位體育行業(yè)人士告訴記者。作為同行業(yè)者，他對丁伍號的做事風格十分熟悉。

從丁伍號的管理風格而言，每當他選擇擁抱新的事物，他都會花很長時間去觀察和論證，直到尋找到了最佳方法，他才會出手。

傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)如何結(jié)合，他一直沒有急于動手。

直到2014年，他才開始有所作為，361°最具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的舉措——與百度公司達成戰(zhàn)略合作，在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域聯(lián)合成立“大數(shù)據(jù)創(chuàng)新實驗室”，共同研究和管理用戶真實的數(shù)據(jù)，研發(fā)和生產(chǎn)基于用戶需求的數(shù)字化產(chǎn)品；共享用戶數(shù)據(jù)和內(nèi)容，基于大數(shù)據(jù)管理，為用戶提供無限的增值服務(wù)；同時，雙方共享了銷售渠道、傳播渠道等資源。

他認為，這樣的合作方式將會對361°未來產(chǎn)生影響，合作框架設(shè)計得不錯，只是接下來公司執(zhí)行團隊如何更加精細化執(zhí)行他的戰(zhàn)略意圖，尚待觀察。

但無論如何，這是他一貫風格。例如，正當中國運動品牌身處低谷時，丁伍號并沒有認為那是大刀闊斧搞改革的最佳時間。這個期間，他抵御住了恐懼與誘惑，沒有在行業(yè)低落時將現(xiàn)金流投放到更有利潤空間的房地產(chǎn)或者其他行業(yè)。他在死守主業(yè)之際，有效地穩(wěn)住了團隊，從而給自己預(yù)留思考下一步動作的時間和空間。

“我發(fā)覺他總是能在合適的時間選擇出手�！斌w育產(chǎn)業(yè)分析專家顏強對經(jīng)濟觀察報記者說。

2015年，丁伍號認為中國體育運動品牌迎來了歷史性的發(fā)展機會。

這種預(yù)判來自兩個方面，首先他認為中國運動品牌經(jīng)歷寒冬后，行業(yè)洗牌已經(jīng)接近尾聲，從而邁入新的盈利軌道。其次，2014年，中央決定積極支持重點扶持體育產(chǎn)業(yè)和運動項目。根據(jù)規(guī)劃，到了2025年，那將是一個發(fā)展總規(guī)模超過五萬億元的市場。

唯有富有創(chuàng)造性和競爭力的公司才能擁抱那個富有想象力的市場，這讓丁伍號充分意識到，改革的時機到了。

對組織“動刀”

如果以改革開放作為歷史坐標，從上個世紀八十年代晉江陳埭小鎮(zhèn)的一個手工作坊，到成為今天的全國知名品牌與上市公司。361°這家公司已經(jīng)不年輕了。

丁伍號似乎也已隱約察覺這家公司的辦公氣氛略微變得有些沉悶，大家不再像在晉江創(chuàng)業(yè)初期那樣每天朝氣蓬勃。這時，他感受到了危機。

他不止一次在會議上給高管們反復強調(diào)“多招一些年輕人”，在他看來，那些年輕人才能真正準確把握住未來市場的脈搏。為此，他讓人力資源部門重新調(diào)整大學生招聘計劃，針對企業(yè)新的需求，篩選最適合企業(yè)發(fā)展的重點院校畢業(yè)生。

這個舉動代表了他的用意——在四處彌漫著“互聯(lián)網(wǎng)思維”的今天，他希望這家傳統(tǒng)企業(yè)能像他們當初一樣，保持著創(chuàng)造性與活力。

2004年，當他正式接過361°權(quán)杖之后，便領(lǐng)導著這家企業(yè)開始進行了多次突圍和變革。

在他執(zhí)掌大權(quán)當年，他就讓361°成為中國運動鞋銷量三甲；此后他制定目標，將2008年北京奧運會視為全面提升361°品牌影響力的機會，他將那一年設(shè)定為企業(yè)接受考驗的“大限”之年。他判定北京奧運會將會推動中國運動品牌進行洗牌，唯有運營效率快速與世界接軌的品牌方能享用奧運大餐。

為了迎接那場挑戰(zhàn)，他在2005年就開始為企業(yè)內(nèi)部制訂戰(zhàn)略改造目標，從“05豹發(fā)”到“06亮劍”，“07銳變”，再到“08決勝”，逐步實施企業(yè)運營的戰(zhàn)略改造。

回顧歷史，這些戰(zhàn)略改造目標起到了關(guān)鍵作用。通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研發(fā)能力、資源對接以及構(gòu)建企業(yè)文化等各個方面的變革，讓361°在專業(yè)化道路上大踏步前進。

那是最能讓361°團隊感受熱度的幾年，幾乎全面出擊。與CCTV-5合作打造全民籃球文化狂歡“361°娛樂籃球”；成為廈門國際馬拉松賽全球頂級合作伙伴及其唯一指定運動裝備；與A1世界杯中國國家車隊形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，全力推動361°與中國賽車運動進一步融入世界。三大賽事聯(lián)同與國家羽毛球隊連續(xù)9年的合作，形成四大品牌資源。

丁伍號深知，市場渠道是構(gòu)建企業(yè)運營的支柱。在那幾年，他領(lǐng)導著361°開始了聲勢浩大的“圈地運動”，促進了廣州、沈陽、南京、武漢、成都等八大戰(zhàn)略核心區(qū)域板塊的形成。

也是在那幾年，361°完成系統(tǒng)改造，在導入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從物流、資金流、人才儲備、原創(chuàng)技術(shù)研發(fā)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化、資源整合等層面全面升級。

這一切的未雨綢繆在奧運之后得以證明。2008年之后的361°被喻為業(yè)界的一匹黑馬，成為了中國增速最快的中國體育用品品牌，擁有了遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)、領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計及研發(fā)能力、獨特的營銷推廣策略以及經(jīng)驗豐富的專業(yè)管理團隊。

讓業(yè)界稱道的是，他在2009年361°赴港上市前，已經(jīng)完成了“去家族化”色彩。

丁伍號認為，企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是“敢于冒險”，但“冒險”不等同于“冒進”。

可能正是這種管理風格讓361°度過了平穩(wěn)而又漫長的寒冬。2009年以后，中國制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，中國經(jīng)濟增長速度放緩，幾乎每一個急速擴張的運動品牌都面臨著壓力，紛紛出現(xiàn)了供給過剩、庫存積壓和管理水平滯后等多個問題。

361°也不例外，作為一個迅速崛起的企業(yè)，經(jīng)過了一輪“跑馬圈地”粗放發(fā)展模式之后，它曾經(jīng)隱匿的問題開始浮現(xiàn)，無論是渠道建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及團隊管理都相繼爆發(fā)了短板。然而這一切問題，最后都充分體現(xiàn)在了產(chǎn)品上，產(chǎn)品競爭力是最誠實的說明。

2012年，一位在河北石家莊的球迷打破了沉默，他以在報刊上給丁伍號寫公開信的方式吐槽361°的產(chǎn)品設(shè)計陳舊、缺乏新意。在這位球迷看來，這些比賽服無法與361°的大名相匹配。丁伍號認為“衣服是個縮影，有些事情不破不立”。

也就是在這一年，丁伍號決定開始對公司進行變革，第一步就是對組織結(jié)構(gòu)“動刀”。

作為管理者，他也早已發(fā)現(xiàn)問題的所在，通過到團隊中進行考察，很多現(xiàn)象完全出乎他的想象，他發(fā)現(xiàn)361°作為迅速崛起的公司，已經(jīng)出現(xiàn)了“大公司病”。他認為，一些高管忙于跑馬圈地、占山為王，占有公司大量的資源，只關(guān)注自己的局部利益，卻不能共享，無法形成協(xié)同有效的合力，最后造成了嚴重的浪費；對多個部門共同處理的事情敷衍了事……這些問題急需解決。

2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表達了自己的焦慮，在這份長達三千多字的文章中，他對公司存在的問題直言不諱。

“團隊精神萎靡，士氣不振，憂患意識淡漠。這是讓我震驚的。過去，我們團隊有著明確而統(tǒng)一的價值觀，對事業(yè)和工作懷著極大的忠誠和熱忱，依靠務(wù)實協(xié)作的精神度過了很多艱難的歲月，依靠勇往直前的氣勢不斷創(chuàng)造行業(yè)奇跡�，F(xiàn)在這些精氣神正在消失�！�

他發(fā)現(xiàn)在團隊成員中，曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的高管，已經(jīng)開始出現(xiàn)麻痹大意，干勁松懈，對自身要求和學習能力開始下降，并對管理中出現(xiàn)的問題視而不見：對身邊的不良現(xiàn)象不能像過去一樣，出面制止，及時提出合理化建議。更加可怕的是，很多高管已經(jīng)沒有把全部精力放在工作上，大家開始“當一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無過地混日子”。

這是一種可怕的腐蝕力量，它讓曾經(jīng)朝氣蓬勃的團隊執(zhí)行力大幅下滑。組織的官僚化帶來了復雜低效的溝通效率，很多部門越拆越細，領(lǐng)導越來越多，管理幅度越來越小，執(zhí)行效果越來越差。比較離譜的是，有些工作溝通需要七八個溝通環(huán)節(jié)。甚至有些員工反映，在溝通時有心理障礙，發(fā)郵件要斟字酌句，打電話要小心翼翼，唯恐一言不慎。

丁伍號看到有些中心的組織架構(gòu)職能重復設(shè)置，助理盛行，很多部門還出現(xiàn)了“光桿司令”。這些現(xiàn)象都直接影響了員工積極性的發(fā)揮，導致執(zhí)行效率下降。

“所有人知道，我們正面對一次行業(yè)的寒冬。但是我要用經(jīng)歷告訴大家：外部環(huán)境的惡劣并不是致命的，團隊喪失了信念和精神才是最可怕的。現(xiàn)在，團隊中一些人還滿足于手頭一點微不足道的業(yè)績，在舒服的環(huán)境下沒有絲毫的憂患意識。古人講‘生于憂患，死于安樂’。沒有憂患意識，團隊就會喪失自我反省的能力，就會沉迷在舒適的環(huán)境中不能清醒。就不能很好的成長和進步，就跟不上企業(yè)發(fā)展從而掉隊。”丁伍號在公開信當中表達了自己的焦慮。

在他看來，作為民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于簡潔高效，行動迅速。所以，他意識到必須對公司進行組織瘦身和結(jié)構(gòu)扁平化管理，并且要加快執(zhí)行。

為了解決這個問題，他苦苦思考，也與專家、朋友一起通過抽絲剝繭，追根溯源的方法尋找解決問題的路徑。他說“管理者意識是企業(yè)管理的源動力，它是如此重要，我們卻長久忽略了它。我看現(xiàn)在需要擺出鏡子，讓管理者自己照一照了�！�

他認為，公司猶如個人，發(fā)現(xiàn)問題必須要及時解決�！叭绻�我們的管理層沒有認識到這一點而任其發(fā)展，就會像病毒一樣，迅速給團隊帶來病變，進而引發(fā)企業(yè)集體大面積的組織壞死，后果不堪設(shè)想。”

他說：“我有一個堅定的信念，就是把3610做成一家受人尊敬的公司。”

為了這個信念，這些年，他一直在努力打造一個平臺，希望更多有共同理念和價值觀的人走到一起。

在公開信最后，他用宣言一樣的語調(diào)來闡述了自己的變革立場�！艾F(xiàn)在，我需要一群理念相同、使命如一的人與我直面困難，再度出發(fā)！”

這封信發(fā)出后，他開始了對公司組織結(jié)構(gòu)的改革，一批不符合他要求的高管被相繼勸離，并且把沒必要的層級統(tǒng)統(tǒng)砍掉，開始扁平化的變革試驗。

“我們在組織結(jié)構(gòu)方面的問題已經(jīng)得到解決了，361°已經(jīng)實現(xiàn)百分百職業(yè)經(jīng)理人化�，F(xiàn)在的團隊相當棒，每個板塊實行總經(jīng)理制，預(yù)算管理，充分授權(quán)�！倍∥樘枌τ浾哒f。