迪卡儂為何能成為體育用品的全能王

　　迪卡儂從不像耐克和阿迪達斯這樣的國際品牌花費巨額的廣告費用，而是將商品的重要費用投放于產品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設計辦公室設在了門店的樓上，以便設計師可以通過玻璃窗觀察到消費者挑選產品時的行為模式和反應，從而設計出更實用的產品。

　　迪卡儂擁有法國第二大的產品開發(fā)和設計中心。每年迪卡儂的新研發(fā)產品超過3500個，2009年有50個新產品獲得國際工業(yè)設計大獎。但這種高科技的創(chuàng)新，也走的是實用的大眾化路線。比如說迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷，售價僅為199~399元左右。

　　產品：高性價比

　　在中國，迪卡儂的“物美價廉”已深入人心，支撐這一定位的也正是迪卡儂的“供應鏈威力”。19.9元的背包，59元的純棉高爾夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同類產品比市場上便宜20%左右是諸多自發(fā)的迪卡儂擁躉者在網上比價后的“良心總結”，這還不包括迪卡儂“殺手锏”的“首推價”。但是，迪卡儂并不希望旗下自有品牌的“價格低廉”被誤解為“物品廉價”。

　　迪卡儂用薄利的物品吸引客戶流量，但迪卡儂并不是只賣低價用品。對于迪卡儂旗下20個自有品牌而言，其中的挑戰(zhàn)在于，創(chuàng)新創(chuàng)造的價值要使整個產品“在水下和水面都可以呼吸”，即既有形象價值，也有經濟價值。換言之，迪卡儂自有品牌的挑戰(zhàn)在于既要提供有技術含量質量好的產品，還需要保證價格便宜。

　　這點在迪卡儂店面里的“藍色商品”上表現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂產品門類眾多，每種門類下又分高中低不同檔次，其中“藍色商品”是迪卡儂推薦的高性價比的入門級產品，或者是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品，比如三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產品低至少20%。2014年迪卡儂Quechua品牌一款售價29元的雙肩背包意外走紅，從學生到跳廣場舞的中國大媽都在背，成了名副其實老少皆宜的“街包”。

　　2012年優(yōu)衣庫曾以售價499元的輕型羽絨服引爆市場，一年后迪卡儂推出了售價399元的輕型羽絨服，到2014年，迪卡儂的輕型羽絨服已經切走了這個市場的一大塊蛋糕。

　　可以說，迪卡儂一直十分清楚自己的核心競爭力在哪，并且將它堅持到底。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂卻反其道而行之，從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

　　體驗：享受運動的快樂

　　很多人認為，迪卡儂就是運動品牌的“宜家”，他們對抗電商的核心法寶是體驗經濟。

　　迪卡儂一直致力于把運動的體驗發(fā)揮到極致。大批實體店被電商擠得生意大跌甚至關門大吉，迪卡儂卻從來不缺顧客，到周末就人滿為患，結賬經常排隊超過10分鐘。

　　迪卡儂在中國門店基本都是4000平米以上的標配，部分旗艦大店甚至達到8000平米。在商場內部，迪卡儂總會開辟一些免費的場地為顧客提供運動鍛煉的機會。

　　在迪卡儂內部，各個系列運動區(qū)域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個區(qū)域還設置產品試用場地，顧客可以隨意試用產品，或者在體驗區(qū)和運動場嘗試某項運動或產品。迪卡儂讓顧客如魚得水，沒人緊隨著你不斷給你介紹產品，導購只有你招呼時才會出現(xiàn)，試一大堆衣服一件不買也沒人給你臉色。不只是孩子，迪卡儂鼓勵所有人來試試他們的產品，輪滑、自行車和健身器械。輪滑區(qū)中央的大塊空地作為試滑區(qū)，四周立著欄桿方便初學者，除了輪滑鞋，頭盔和全套護具都可以穿戴上身。由此帶來的損耗率讓傳統(tǒng)賣場肉疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。此外，店內還設立維修工作室，由專業(yè)的技術人員隨時為顧客提供專業(yè)的產品保養(yǎng)和維修服務。

　　除此之外，門店還經常在店面內策劃和組織“動態(tài)體驗”，讓所有的顧客都有機會了解、嘗試和享受不同運動項目帶來的快樂。譬如在周末的時候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應的專業(yè)運動員來教大家免費體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營法國，在當?shù)孛襟w《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業(yè)”中，迪卡儂超過了宜家和可口可樂，成為最受歡迎的企業(yè)。

　　為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專業(yè)程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運動”，不論是部門經理，還是基層銷售人員，很多人自己都是本類運動項目的忠實愛好者，甚至有很多員工就是具有豐富運動經驗的運動專家、國家級運動員。

　　吸引顧客到門店的同時，迪卡儂并沒有放棄電商。相反，早在2010年，迪卡儂在門店布局并未完成百店目標時，就啟動了中國電商。四年以后，迪卡儂的電商平臺已經有300%的增長，但是其線下平臺也保持了50%的增長。電商的增長并未影響迪卡儂線下擴張，未來迪卡儂也仍舊把實體店作為重點。

　　小結

　　僅僅靠以上的總結其實并不足以解釋迪卡儂的密碼。在中國市場上，各類產品的生產企業(yè)多如牛毛，大多數(shù)產品在制造和基礎技術方面已經沒什么難題。單以具有高性價比的產品，或者產品類別豐富等來競爭的話，迪卡儂的對手簡直多如牛毛。

　　但就像有些人標榜自己時所說的那樣：比我貌美的沒我有才，比我有才的沒我貌美;比我顧家的沒我有錢，比我有錢的沒我顧家。按這個邏輯，迪卡儂也可以自豪地說：比我產品好的，沒我產品豐富;比我產品豐富的，沒我產品好。

　　這點和宜家很像。這也是很多人總愛將迪卡儂和宜家相提并論的原因。兩家都是全產業(yè)鏈條的巨頭，都是零售業(yè)起家，都是規(guī)模經濟和范圍經濟極大交集的典型代表，都是有著自己獨特腔調的企業(yè)。巧的是，這兩家有著異曲同工之妙的企業(yè)在選址布局上也基本是非常有默契的緊挨著。

　　研究迪卡儂，從中不難發(fā)現(xiàn)，以制造為原點，以產品為中心，或許是迪卡儂不算秘訣的秘訣。其實迪卡儂具有很多與眾多中國企業(yè)神似的地方，比如成本控制嚴格，質優(yōu)價廉，以產品取勝，低調樸實等等，是典型的零售企業(yè)產業(yè)鏈上移，整合生產資源的結果。但迪卡儂能在電商橫行的今天持續(xù)保持實體店的吸引力，與其獨特的優(yōu)勢——每年源源不斷提供2800種新品、保持高性價比的產品，并且飽有技術含量、樂于傾聽顧客聲音、有愉快的運動體驗——是分不開的。在一個快速變革的市場，在適應市場需求的同時必須堅持自己的核心競爭力，堅持自己獨特的調性，迪卡儂也因此圈定了一大批忠實的消費者。