迪卡儂為何能成為體育用品的全能王

　　對(duì)于那些熟悉的消費(fèi)者而言，號(hào)稱運(yùn)動(dòng)專業(yè)超市的迪卡儂并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)。它的產(chǎn)品線極大豐富、品牌極大集成，幾乎就是運(yùn)動(dòng)品牌的代名詞，是體育用品的全能王。更重要的是，在全世界都“避重就輕”，在大家都模仿著蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)時(shí)，迪卡儂卻“避輕就重”，干著貌似傻大粗的活：從原材料采購到營銷渠道，無一不大包大攬，構(gòu)建了包括采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、物流、零售等在內(nèi)的完整的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。

　　作為一家全球領(lǐng)先的體育用品零售商，迪卡儂是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)極大交集的典型代表。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)種類、超過35000種運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，這其中90%的產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下自有的運(yùn)動(dòng)品牌。

　　中國市場是迪卡儂在全球發(fā)展最快的市場。2003年迪卡儂進(jìn)入中國。在眾多運(yùn)動(dòng)品牌苦苦支撐尋求突破口的時(shí)候，早些年看起來有點(diǎn)慢半拍的迪卡儂卻是明顯加快開店速度。截止2014年底，迪卡儂已在全國51個(gè)城市開設(shè)了115家概念商場。2015年，迪卡儂預(yù)計(jì)將在中國開設(shè)約60家新店。未來5年，計(jì)劃進(jìn)入中國120個(gè)城市，其概念商場數(shù)量將擴(kuò)大到500家。這意味著迪卡儂將更深入的下沉到中國二三線城市。

　　從100家到500家甚至到1000家，很顯然，迪卡儂模式已經(jīng)進(jìn)入復(fù)制階段，滾雪球的速度會(huì)越來越快。在電商橫行霸道，小而美企業(yè)、輕而快模式流行的時(shí)下，一意孤行執(zhí)行著全產(chǎn)業(yè)鏈條的迪卡儂無疑是個(gè)另類。但迪卡儂卻成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的大者通吃的神話。

　　“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?讓我們一探究竟。

　　模式：全產(chǎn)業(yè)鏈條

　　1976年，第一家迪卡儂大型運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品自選超市在法國北部的Englos (里斯)開設(shè)。創(chuàng)始人Michel Leclercq為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場定位：在同一個(gè)商場內(nèi)，為所有的運(yùn)動(dòng)者——從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價(jià)格最好的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。

　　起初迪卡儂只是一個(gè)簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強(qiáng)，問題也越來越多——品牌商們?cè)趦r(jià)格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍。

　　1986年開始，迪卡儂嘗試體育運(yùn)動(dòng)用品的生產(chǎn)，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策，與此同時(shí)，迪卡儂開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局和資源整合。

　　1989年迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區(qū)設(shè)立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個(gè)國家。

　　這個(gè)過程蘊(yùn)含著迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式，一方面，可以對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢(shì);另一方面，對(duì)于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動(dòng)力成本、匯率、安全狀況等對(duì)產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。如此可以控制相當(dāng)大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。

　　這一模式從此沿襲至今。

　　現(xiàn)在，迪卡儂集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈已遍布全球。背后支撐的，則是迪卡儂集團(tuán)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：20多個(gè)按照運(yùn)動(dòng)種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對(duì)低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。

　　產(chǎn)品線：全品類覆蓋

　　迪卡儂的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是全品類覆蓋，也就是說，出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運(yùn)動(dòng)的可能，享受到運(yùn)動(dòng)的樂趣”。這包含兩個(gè)方面，一是產(chǎn)品種類的豐富，其次是產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大。

　　按照顧客的購物習(xí)慣，迪卡儂將所有商品按運(yùn)動(dòng)類別分成11個(gè)區(qū)域，從初學(xué)者的入門級(jí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品到職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的頂級(jí)專業(yè)商品一應(yīng)俱全，從戶外運(yùn)動(dòng)、跑步到馬術(shù)和釣魚，再小眾的運(yùn)動(dòng)愛好者都不會(huì)空手而歸。除了常見運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內(nèi)市場上比較少見的馬術(shù)、潛水、沖浪、高爾夫等運(yùn)動(dòng)用品。如此復(fù)雜和廣泛的運(yùn)動(dòng)覆蓋在目前的運(yùn)動(dòng)用品商店來說是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費(fèi)者的亮點(diǎn)之一。

　　由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響，迪卡儂決定采取一條自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)的方式，并根據(jù)運(yùn)動(dòng)類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個(gè)品牌背后都有一個(gè)專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們的基地往往選在自然條件最適合該項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的場所，如水上運(yùn)動(dòng)品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營均建在大西洋邊的Hendaye，垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運(yùn)動(dòng)村設(shè)立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。這些品牌都是建立在消費(fèi)者最聚集的區(qū)域，一直保持著與消費(fèi)者的直接接觸，開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產(chǎn)品，以保證那些自然運(yùn)動(dòng)愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運(yùn)動(dòng)中去。

　　雖然迪卡儂根據(jù)運(yùn)動(dòng)用品的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)賦予了不同的運(yùn)動(dòng)品牌，旗下涉及的運(yùn)動(dòng)品牌多達(dá)20來個(gè)。為了保證每一個(gè)品牌能夠更加實(shí)用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術(shù)支持，并希望從縱(技術(shù)、創(chuàng)新、設(shè)計(jì))深(產(chǎn)品線)方面構(gòu)建自己的高度。

　　生產(chǎn)：實(shí)用為本

　　單靠縱(技術(shù)、設(shè)計(jì))深(產(chǎn)品線)就能構(gòu)建自己的高度嗎?答案是未必。眾多追求創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，最終被證明往往會(huì)因?yàn)椤柏澊髨D全”或“一意孤行”而落敗。迪卡儂在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則一直秉承實(shí)用原則。

　　從一切可能的地方節(jié)省成本以降低產(chǎn)品售價(jià)是迪卡儂的經(jīng)營宗旨。迪卡儂幾乎沒有什么廣告和市場營銷的預(yù)算費(fèi)用。在迪卡儂內(nèi)部有一項(xiàng)頗為重要的經(jīng)營原則：“統(tǒng)一設(shè)計(jì)，適用全球”。 在迪卡儂的法國研發(fā)中心，每年平均有150個(gè)新項(xiàng)目產(chǎn)生，這些項(xiàng)目針對(duì)的都是運(yùn)動(dòng)類別，而非不同的區(qū)域和市場，迪卡儂的團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時(shí)降低成本。比如，某設(shè)計(jì)項(xiàng)目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著，迪卡儂在設(shè)計(jì)階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達(dá)斯等體育品牌相比，迪卡儂的產(chǎn)品并不時(shí)尚，也從不費(fèi)力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗(yàn)。

　　但是，追求低價(jià)格并不意味著就放棄了利潤率。為了節(jié)約成本，控制零售價(jià)格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認(rèn)關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時(shí)就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價(jià)格高低一律都沒有包裝。對(duì)于消費(fèi)者來說，沒有盒子雖然不好看，但是從環(huán)保和價(jià)廉的角度出發(fā)，無疑是能夠接受的。