學(xué)習(xí)日本餐企這5招！人效可以提升50%

你有沒有遇到這種難題：店里員工越招越難，越用越多，效率卻越來越低？

你有沒有想過，可能這些人原本就不用招？

重慶起家的有它小面，招攬了一位在日本餐企工作多年的大將。上任第一個月，這位老將就將店面員工從10人減至5人，在百平米左右的空間里，高質(zhì)量地服務(wù)了近500位顧客。

這位老將名叫蘭海，是有它小面的培訓(xùn)師。他從2006年進(jìn)入餐飲行業(yè)，先后在花丸烏冬面、江戶前壽司等餐企工作，自己也有過餐飲創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。

融合日本餐企的經(jīng)驗(yàn)，蘭海在有它小面實(shí)踐了這五招提高人效的辦法——

 1  

第一招

不聽話的員工必須果斷裁

▽

四年半的日本餐企工作經(jīng)驗(yàn)，讓蘭海習(xí)慣了日企近乎苛刻的高精度管理方式，結(jié)果到有它小面第一天，蘭海就發(fā)現(xiàn)：“員工太懶散了，每個人只負(fù)責(zé)自己的事兒，沒有積極性。干完自己的活兒就不愿動了�！�

蘭海不能忍，他提出了輪崗制的辦法，可員工們一盤算，要比以前干更多的活，都不樂意。

于是蘭�；�了一個月時間，裁掉了9個人，只留下了掌握配方的廚師，又重新招了4個人。

改革前后的人員構(gòu)成如下：

 2  

第二招

打通崗位設(shè)置，員工一專多能

▽

有它小面提升人效的實(shí)操方法，脫胎自蘭海在花丸的四年經(jīng)歷。

花丸是日本第二大烏冬面品牌，也是吉野家所控股的企業(yè)，目前在日本有超過千家，中國50多家連鎖店。花丸2009年進(jìn)入中國，蘭海當(dāng)時PK掉499個人，成為花丸在中國內(nèi)陸招的第一批員工。

“四人十崗”是花丸內(nèi)部提出的管理理論，簡單說來就是輪崗制，打通原先固定的崗位設(shè)置，一個人負(fù)責(zé)兩個以上的崗位工作內(nèi)容。

比如，出餐員原先只負(fù)責(zé)出餐，但實(shí)行輪崗制后，出餐員還需要做服務(wù)員的工作，有時還需要攬上收銀、洗碗工的活兒。

這個理論與宅食送的小時工制度（相關(guān)閱讀：餐飲進(jìn)入精算時代：用好“小時工”，人力成本能降50%�。┯挟惽�同工之妙。宅食送的CEO穆楊倡導(dǎo)一崗多能，“我們店里所有的小伙都會騎摩托車，在必要時就需兼職外送”。

花丸“四十人崗”實(shí)操范例見下圖：

我們來看下高峰期最標(biāo)準(zhǔn)配置的人數(shù)配置崗位活動范圍的示意圖。當(dāng)然，店鋪在實(shí)際運(yùn)營過程中，也會出現(xiàn)其他人數(shù)的情況。

收：收銀    大：大堂   輔：輔助  

對：煮面    主：主廚   天：天婦羅

▲高峰期7個崗位1人1崗的分配位置及其工作的范圍。每個人的工作范圍基本就是沿圖中箭頭所指示的那樣，范圍不是很大。

高峰期的時候，因?yàn)樾枰�制作大量的商品，服�?wù)許多顧客，也是一天營業(yè)額的主要收入來源。所以對于各崗位的操作熟練度和速度都有很高的要求。

▲在低峰期3個人擔(dān)任7個崗位的工作范圍示意圖。當(dāng)1名員工需要擔(dān)當(dāng)多名崗位的工作時，并不意味著1名員工要擔(dān)當(dāng)其他多個崗位的工作。而是將1個崗位分解成多個工作內(nèi)容，由2名甚至3名員工共同完成。

同時也要根據(jù)店鋪的運(yùn)營情況調(diào)整工作的內(nèi)容重心。當(dāng)顧客進(jìn)店的時候，3名員工可各自擔(dān)任天婦羅、輔助和收銀的位置，給顧客進(jìn)行商品的推薦、提供和買單的服務(wù)。當(dāng)顧客坐在餐桌上就餐時，3名員工可以進(jìn)行商品的制作和補(bǔ)充，以及大堂洗碗間的清潔工作等。

PS：部分低峰期小時營業(yè)額低于500元的店鋪，甚至只需要1-2名店員就可以完成服務(wù)顧客的工作。

▲店鋪崗位撤除的順序

 3  

第三招

明確任務(wù)指標(biāo)，并對結(jié)果做具體要求

▽

花丸內(nèi)部布置一個任務(wù)，基本包含五個W和一個H：即who（誰做）,when（什么時間內(nèi)完成）,where（在什么地點(diǎn)做）,what（做什么內(nèi)容），why（為什么做這個事）,how（最后要達(dá)到什么效果）。

對于工作任務(wù)的下達(dá)，蘭海也要傳遞清楚這其中每一個要素，用精確的指標(biāo)讓員工高效工作，并達(dá)到高質(zhì)量的結(jié)果。

“原先的服務(wù)員只知道要保證店面整潔，但不知道如何去實(shí)現(xiàn)。而且人都有惰性，你不規(guī)定清楚，員工就會偷懶�！碧m海說。

比如撤盤經(jīng)常延遲，蘭海就要求服務(wù)員1分鐘內(nèi)必須撤盤，3分鐘清理掉顧客留下的所有垃圾。

針對衛(wèi)生指標(biāo)，蘭海還在店里安了計(jì)時器，每過一個小時就會提醒所有員工去洗手。”

 4  

第四招

明確晉升制度，讓所有人看到希望

▽

好容易找來員工，磨合清楚，員工卻說要走。怎么預(yù)防這種情況發(fā)生？

蘭海的絕招是給予他們可見的前景。

“一般來說，大家都認(rèn)為小面比較low，干這行沒什么前途。所以做事不積極，有些得過且過的意味�！碧m海解釋道，“而我明確制定的晉升制度讓員工明白只要努力就會有升職加薪的希望，干活自然賣力。”

蘭海將員工分9個等級，每個級別的上升都需滿足25個要求，每升一級，薪資隨之提高20%左右。

其實(shí)，為了留人，有它小面給出的工資本就高于行業(yè)平均工資20%。比如在成都，服務(wù)員的平均工資通常在2000~2500元，有它就給開3000~3500元左右。

“每個級別的升級要求不同，大多是我們制定的工作指標(biāo)�！碧m海說。

比如，對于入門級員工（P0），主要考核其日常操作，細(xì)項(xiàng)包括：記住公司經(jīng)營理念及行為準(zhǔn)則，及時補(bǔ)充筷子紙巾，托盤無油污，及時回復(fù)客人答復(fù)，面湯水每小時更換并按規(guī)定使用鬧鐘等。

P0完成如上要求之后，晉升P1級，職責(zé)增加庫管、切配、收銀職責(zé)。操作細(xì)則仍包括P0各項(xiàng)，另外還增加收銀崗位要求，如常備收銀紙，收銀臺方便放好打包袋、及時把錢存入銀行、三分鐘內(nèi)完成精確切配等。

晉升到P2的員工，則需要負(fù)責(zé)打料、出餐、挑面。

此外，如果員工升級后有放松工作，不再努力就立即會有人上來將之頂替。

5  

第五招

生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化

▽

其實(shí)，只有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化了，所有人員都可以用同一套標(biāo)準(zhǔn)和方法來操作，才能實(shí)現(xiàn)通崗。

花丸在全球有超千家連鎖店面，任何一家店的烏冬面的品質(zhì)都一樣，這離不開制作過程中的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化。

以和面為例，花丸要求50公斤的面粉配比25公斤的水，每次加水用量杯一杯杯地添加，但添加完后，還要再稱量一次�！岸鄡煽艘惨�弄出來�！碧m海說。

蘭海將這種標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用到小面的制作過程。

小面的靈魂在于打料，有它小面在努力實(shí)現(xiàn)去廚師化�！拔覀儼迅鞣N調(diào)料的添加用專業(yè)的量勺來把握添加配比。比如加鹽是最小勺的1/4，醬油半勺之類的規(guī)定�！边@樣的結(jié)果是只要掌握配比比例，任何一個員工都可以做出一碗正宗小面。

最后  

盡管目前店內(nèi)的工作效率高于其他傳統(tǒng)餐飲店，但蘭海還是不太滿意。

“因?yàn)檫�沒有完全做到去廚師化，而且我們的廚師比較傲嬌，不愿意待在后廚，不愿兼職出餐、服務(wù)員的活兒。”

他表示，下一個店會逐漸改善這種情況。

眼看著，這又是要對大廚進(jìn)行革命啊……