韓都衣舍趙迎光：品牌商為何偏偏愛上搞服務

在2016億邦未來零售大會新服務·思路服務分論壇上韓都衣舍董事長兼CEO趙迎光發(fā)表了《品牌商為何偏偏愛上搞服務》演講，他表示：“互聯(lián)網(wǎng)品牌的突圍之路。億邦大會的主題是“新物種”，我覺得我們也是新物種，到底怎么新是一個核心話題。產(chǎn)品很重要，但是內容更麻煩，對于人格化、類人格化的要求更高了。韓都從自己的經(jīng)驗來講，作為一個純互聯(lián)網(wǎng)品牌，從0-1的時候先確定自己品牌的定位，從做一個小店開始先活下來。”

圖為韓都衣舍電商集團董事長&CEO趙迎光

以下是演講實錄：

趙迎光：剛才聊天的時候丁總說，說很多都是中小品牌商，如果講二級生態(tài)是不是有點太大了，不想當元帥的士兵不是好士兵，我給大家講生財之路，所以要講的大一些。

互聯(lián)網(wǎng)品牌的突圍之路。億邦大會的主題是“新物種”，我覺得我們也是新物種，到底怎么新是一個核心話題。

（PPT圖示）這個圖大家很清楚，這幾年來就是這么過來的。從有淘寶一直到現(xiàn)在，大大小小的互聯(lián)網(wǎng)品牌非常之多，但是走到今天能夠活著的并且發(fā)展非常好的不太多，中間有很多問題。2016年的時候，有兩個事情：

第一，流量見頂了，互聯(lián)網(wǎng)零售才一個億，今年占14.8%，接近15%，人數(shù)4.8億，整個全網(wǎng)網(wǎng)民才7億，網(wǎng)購人群基本上能夠網(wǎng)購的都網(wǎng)購了，流量或者人群從增量變成存量了。

第二，線上已經(jīng)成為一個主流渠道了，2016年已經(jīng)確定成為主流渠道，成為主流渠道以后基本上能夠上來的品牌全部上來了，特別2016年天貓停止招商了，把招商窗口直接關閉了，上來太多了，直接控制了，品牌商越來越多了。

我做的是服裝，“雙十一”的時候，整個服裝品類從2014年、2015年、2016年看流量的時候，服裝類目7000多萬、8000多萬、1億多，雖然數(shù)字在提高，但是搜索點擊訪客增長不是很大，商家規(guī)模2016年反而減少了，雖然總量減少了，但是質量比以前提高了，競爭性、對抗性增強了。

阿里巴巴有一個很大的動作，就是“千人千面”。這個事情對于一部分商家來講是有利的，但是我覺得對于很多商家來講不是一個好事兒，千人千面以后可能你的流量沒有增加是減少了，我覺得大部分商家減少了，

對于線上品牌未來的發(fā)展趨勢來說，我們韓都從很早的時候就有這個想法，一直在討論互聯(lián)網(wǎng)品牌將來的發(fā)展方向、趨勢性的東西怎么判斷，有四個：

第一，純線上的品牌天花板遠遠低于線下，因為線下商業(yè)模式允許一個品牌長的非常大，但是因為線上平臺、渠道對于流量的控制，它是能夠進行有效控制的，出于利益最大化或者消費體驗最大化，同一類品牌整體的體量線上小于線下。

第二，作為一個品牌商來講，2015年之前跑馬圈地，比較粗放。2016年以后，必須叫步步為營，一定要精細化運營才可能活下來。

第三，整個品牌的絕對數(shù)量是增加的，而不是減少的，包括淘寶，不斷新的平臺產(chǎn)生以后，整體品牌數(shù)量絕對數(shù)量是增加的，特別小而美的品牌，其實還在大量增加，只不過不一定在淘寶、天貓上。

第四，必然產(chǎn)生一個矛盾，就是品牌絕對體量不能做的特別大，但是因為對抗咱越來越強，對于你的品質、各種服務的要求越來越高，這種矛盾越來越大，消費者要的更多。

面對增長魔咒就是三個方向：

第一，你做一個品牌持續(xù)在產(chǎn)品、運營上投入，開始摸品牌的天花板。

第二，所謂線上線下結合，線上走不通了，或者線上遇到瓶頸了開始到線下。

第三，韓都就是這種模式，我們沒有走前面兩種路，不代表他們是錯的，我們自己造了一個模式叫做“二級生態(tài)運營商”，這個不算發(fā)明，但是也算是一個創(chuàng)造，品牌商+零售商的二級生態(tài)的模式。

為什么沒有選擇前兩條路？我們發(fā)現(xiàn)線下零售到PC端，到移動端電商，其實是一個不斷進化的過程，但是進化的過程中會發(fā)現(xiàn)一個問題，從渠道、從產(chǎn)品、從內容這三個方面來看，線下品牌渠道運營能力可能比較重要，產(chǎn)品和內容運營相對來講弱，但是PC電商的時候，渠道沒有太多了，就那么幾家渠道，渠道并不是運營能力最重要的，反而是產(chǎn)品的開發(fā)能力和內容能力，在PC電商的時候已經(jīng)差異化出來了，越來越多的消費者為什么選擇線上？不僅僅因為便宜，是因為線上做內容的手段方式方法，對于新一輪互聯(lián)網(wǎng)消費者來講是一種體驗。

產(chǎn)品很重要，但是內容更麻煩，對于人格化、類人格化的要求更高了。韓都從自己的經(jīng)驗來講，作為一個純互聯(lián)網(wǎng)品牌，從0-1的時候先確定自己品牌的定位，從做一個小店開始先活下來；0-10的時候，同一品類類的貨品適當?shù)臄U大一些范圍；10-100的時候，在擴品類或者擴品牌的時候讓后端整體基于一個品牌的運營能力不斷加強；10-1000超過百億就不談了，因為比較大。

韓都今年整體運營品牌超過80個，明年可能到150個-200個品牌數(shù)量。

（PPT圖示）這個圖是我們搭建的新物種叫做“二級生態(tài)運營商”，有三部分組成：

第一，韓都自己做的18個品牌，成長非常健康，他們還會持續(xù)增加。

第二，韓都動力，是一個服務商，給其他中小品牌或者互聯(lián)網(wǎng)品牌提供服務。

第三，智慧藍海，是一個孵化器。

為什么是這樣一個生態(tài)？可以形成一個循環(huán)。業(yè)務循環(huán)和人才的循環(huán)在其中形成了循環(huán)，單獨拿出任何一個業(yè)務競爭力不是很強，韓都衣舍的人或者項目，如果有人要創(chuàng)業(yè)可以到智慧藍海里創(chuàng)業(yè)。代運營項目也可以到智慧藍海去，形成了一個內循環(huán)。從自有品牌到服務品牌，到服務器，三個形成一個循環(huán)，是我們一個生態(tài)。以這個為框架每一個生態(tài)業(yè)務都會生長，他們之間互相的進行支持。

（PPT圖示）這是我個人的微信，時間很短沒有辦法和大家發(fā)名片，一直參加億邦的會議，特別喜歡和大家交流，我也有很多疑問和想不清楚的地方，希望大家有機會也給我指正，謝謝大家！

圖為韓都動力總經(jīng)理李城

隨后，韓都動力總經(jīng)理李城又分享了韓都動力在整個服務生態(tài)鏈條中是如何服務中小企業(yè)品牌的。

李城：

我分享一下韓都動力在整個服務生態(tài)鏈條中怎樣服務中小企業(yè)品牌的。

首先，韓都九大支撐系統(tǒng)，源頭基于韓都衣舍在自有品牌運營當中搭建的完整的支撐體系，這個支撐體系對于韓都衣舍支撐了10年發(fā)展，而且做到了這樣的規(guī)模，這套體系非常成熟。我們將這套體系進行開放和輸出，給現(xiàn)有的合作品牌，我們對接國內品牌、國際品牌、自有品牌、紅人品牌，后面會給大家分享如何把這九大系統(tǒng)輸出和賦能。

第二，韓都動力定位成為二級生態(tài)運營商專業(yè)線上零售解決方案提供商，對于所有接入到我們合作品牌進行一種改善，包括優(yōu)化、提升的過程。整個過程當中，我們將這個品牌的成長能力，包括綜合能力進行一個質的提高，向一級平臺進行輸出，成功概率遠遠高于一個沒有這些基因的創(chuàng)業(yè)品牌。

第三，我們的案例，我們是怎么操作的，截止到目前我們運營的品牌接近60個。

這是深圳的品牌，中老年裝品牌。這個品牌當中做了十幾年的線下，2015年的9月份我們正適合這個品牌合作簽約，我們對這個品牌進行初步的合作。在這個品牌中我們做了什么？

一是對這個品牌定位進行重新梳理。韓都衣舍做了18個自營品牌，我們做的整個所有工作都是圍繞品牌運營在開展和發(fā)展的。什么叫品牌運營？很多人說我做了品牌就是賣貨，實際上賣貨是解決我們生存階段的品牌，我們每一個人都應該有一個夢想，這個夢想支撐你從小做到大，這個過程中應該用什么心態(tài)和態(tài)度去觀察？做品牌定位梳理把這個品牌建設，品牌建設包括很多內容，其中最重要的內容就是我們對于這個品牌的口號以及視覺，結合新的品牌定位進行重新打造。11月份經(jīng)歷了第一個“雙十一”，銷售業(yè)績翻了非常多。

二是我們合作的韓國品牌，我們7月份接了這個品牌，這個品牌接過來以后解決的第一個問題就是這個品牌在中國沒有任何知名度的，但是產(chǎn)品就是服裝，我們提供的解決方案就是“打造整個品牌在社交媒體上的影響力”，通過社交媒體的運營，在2個月中微博粉絲達到15萬。在今年“雙十一”的時候，這些微博上的粉絲為我們整個天貓國際“雙十一”品牌貢獻了非常好的交易額，這些粉絲都是真實的粉絲，通過這樣的手段來運營這個品牌。剛才好多人說，很多人專注于整個淘系或者天貓平臺上的站內運營，而我們將站內運營作為基礎，我們更多的打造的是站外運營，包括品牌營銷。

所以，我們合作的國內品牌、國際品牌都是通過站外營銷，在整個品牌營銷上對這個品牌銷售起到了非常重要的作用，這個品牌我們在天貓國際廣告費占比只有2%。在這樣一個運營緩解下才是最終見證品牌運營實力的時刻。

三是高端的女裝品牌23區(qū)，在日本非常知名，但是中國只有十幾家實體店，這樣一個高端品牌有很多人質疑我們，說你們做快時尚的服裝品牌，你們做高端女裝有運營的好的基因嗎？23區(qū)充分證明了我們的實力，開店第一個月銷售過百萬，韓都衣舍的運營老員工來韓都動力操盤我們新合作的品牌，韓都衣舍的老員工在新的品牌運營的時候發(fā)揮了非常大的作用，運營經(jīng)驗以及所有的豐富的積累，對于我們運營新的品牌產(chǎn)生了至關重要的作用。

四是玫瑰子彈，不說了。

五是我們合作的歐洲品牌集團，在歐洲是非常大的品牌，但是中國很多人沒有聽說過，集團旗下有12個品牌，和我們合作6個品牌，都是天貓國際的店，我們運營過程當中把德國良好視覺、良好的品牌定位基因附屬到天貓國際的戰(zhàn)略運營上，采用頭條、微淘社交化的工具，降低直通車硬推廣費用，通過站內社交化手段，包括直播手段推崇這個品牌，這個品牌銷售額也是非�？捎^的。

六是曼托瓦（意大利品牌），是做意大利復古女鞋的，在二級生態(tài)運營系統(tǒng)里，不僅僅是服裝，還有其他類目的產(chǎn)品。

（PPT圖示）這是韓都動力“雙十一”的銷售增長戰(zhàn)績，謝謝大家！

（左一為韓都動力總經(jīng)理李城、中間為韓都衣舍董事長&CEO趙迎光、右一為全棉時代電商總監(jiān)丁黎明）

最后韓都衣舍董事長&CEO趙迎光、韓都動力總經(jīng)理李城、全棉時代電商總監(jiān)丁黎明進行了一輪對話問答環(huán)節(jié)。

丁黎明：今天因為主辦方給我的課題是希望問一下趙總和李總，實際上想幫助大家問一個問題，一些企業(yè)是自營團隊，有一些是帶運營的，我們在下面PK的時候，大家意見是不一致的，趙總一開始就說了“不想當將軍的士兵不是好士兵”，大家都是想當將軍的，但是走上將軍的這條路上還是很曲折的，趙總這邊有18個品牌，李總這邊代運營有很多品牌。

問一下趙總，韓都未來還有一些新的品牌引入的時候是考慮自建團隊還是帶運營，為什么？哪種情況下選擇自建或者代運營？

趙迎光：我們自有品牌還會增加，韓都最早做淘品牌，這么多年做下來，為什么在2015年開始有這個想法做服務商？實際上韓都動力是2016年算是開始推進這個項目的，2015年有這個想法，他們今年就200多人了，明年計劃增加到1000多人。

我們發(fā)現(xiàn)了這個行業(yè)的痛點，很多互聯(lián)網(wǎng)品牌、淘品牌什么時候死，死的時候往往不是小的時候，可能一年做到1000萬以下的時候是賺錢的，2000萬以下也是可以賺錢的，但是2000萬-5000萬大量互聯(lián)網(wǎng)品牌死掉，總一兩千萬的品牌小規(guī)模做的情況下很好，突然2000萬以上有品牌的夢想了，以前就是賣貨的，但是突破2000萬以后有品牌夢想，不能賺幾塊錢的利潤了，要做一個品牌，做品牌的時候自己做了很多工作，導致了為了做品牌所做的投入會導致在短期之內的成本大幅度上升，包括品質的提升、供應鏈的整合、倉儲、客服、運營投入、品牌投入，鯉魚跳龍門的時候，跳的時候成本大幅度上升。其實那個體量下整合資源的時候成本非常高，很多朋友死在那個階段（2000萬-5000萬之間）。

丁黎明：2000萬以上可能就要找代運營了。

趙迎光：我的感受就是他為了做那些工作投入了那么多的錢，當然有滯后期，滯后一段時間庫存周轉率慢了，現(xiàn)金流斷了，就死了。韓都2011年就經(jīng)歷過這個階段，如果當年沒有拿風投，我可能也死了，也可能出現(xiàn)問題。我既然挺過來韓都這些能力已經(jīng)到了十幾億體量，整合這些資源能不能分享給這些人，讓他們節(jié)約成本，避免他們踩一些坑，死亡率就降低，我們是這么做的。

而且，我做自有品牌的時候韓都品牌都很健康，因為我們把以前的經(jīng)驗分享給他們，他們沒有踩那些坑，可以順利整合這些資源。

丁黎明：品牌在2000萬以下，自己建團隊比較合適，2000萬以上可以找趙總。

問一下李總，李總講了很多品牌，您現(xiàn)在代運營的品牌，有沒有挑選標準或者有意愿和您合作的就選擇合作？

李誠：我們還是想把韓都衣舍這么多年品牌運營經(jīng)驗分享給更多的品牌，這些有夢想做品牌的人。我們做自己品牌的時候發(fā)現(xiàn)成長的路徑還是有很多的艱難的，有很多挫折的，我們不希望有夢想做品牌的這些人在這個過程中還遇到這些挫折，同樣的路已經(jīng)走過一遍了，干嘛讓別人再走一遍，我們把一些坑告訴大家。我們希望有更多的品牌脫穎而出，能夠去發(fā)展，我們只做初步的甄選和篩選。

趙迎光：選擇合作伙伴的時候不要看體量，你看是樹的種子還是草的種子，如果是樹即便體量很小我們可以合作，但是是草的種子即便很大也不一定合作。

李誠：不是草和樹的問題，我們很多代運營公司也在做，但是韓都衣舍和大量代運營公司最大的差別就是很多代運營公司都是做“保姆”，但是韓都目前做的品牌運營是做“教練”。

丁黎明：就是更高級一些，服務更高端一點。

李誠：不是服務更加高端，做教練的過程中不排斥這個品牌和我們合作，在這個過程當中可以說我不想和你合作了，但是希望和我合作過程中間我能夠用教練的感覺讓大家伙的做品牌的感覺或者做品牌的經(jīng)驗，以后即便是不和你合作了，也能夠成長很好。

丁黎明：教練收費和保姆的收費差異大嗎？

李誠：愿意分享這樣一個方法或者是分享這樣一個品牌運營的邏輯，收費不是最主要的。

趙迎光：做教練收費應該低，為什么？因為我發(fā)現(xiàn)你是未來的劉翔可以說收錢，你成為了劉翔以后我就發(fā)財了，如果是保姆你成為誰我不期待，你成為什么和我沒關系，我為什么少收費？

李誠：我們重要的是零售方案提供商，我們希望給大家提供的是解決方案。

丁黎明：我的問題差不多了，如果大家有什么問題，咱們是不是有一個開放名額？

提問：如果不涉及到商業(yè)秘密的話，今天來與會的很多朋友還是很想知道，你們選運動員選手的標準的可能單價。

李誠：我們分兩步調查，有一張表發(fā)給您，您幫助我們把這張表填一下，有詳細的品牌名字和創(chuàng)始時間和目前經(jīng)營狀態(tài)，包括產(chǎn)品研發(fā)，填完以后，我們自己的人根據(jù)您面談情況再做一個品牌評估表，我們才能夠確定合作單價。

主要是三個方面：

第一，產(chǎn)品設計研發(fā)能力。

第二，供應鏈整合資源，就是供應鏈的整合能力。

第三，運營過程當中包括現(xiàn)在的品牌運營的體量，體量不關鍵，但是這個體量是一個基礎，這個基礎代表了市場的認可度。