干掉ZARA 韓都衣舍如何做到年入15億？

經(jīng)過長期柔性供應(yīng)鏈的積累，韓都衣舍每年開發(fā)3萬款產(chǎn)品，超過Zara歷史開發(fā)記錄每年22000款的數(shù)量，已經(jīng)是全球第一。而這一切，靠的是3人小組模式(對的，Uber的打法，也是神奇的每個城市3人小組)。

70年代的趙迎光，衣著樸素，面帶笑容，低調(diào)親善，思路清晰，與一般上班族無異。

但正是這個看上去與時尚毫不沾邊的低調(diào)男子和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領(lǐng)韓都衣舍成長為一個知名品牌，在國內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺，連續(xù)三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王。

2014年雙十一，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫近一倍(1.07億元)，全年總銷售額達(dá)15.7億元。迎光還是微博大v，擁有粉絲160萬之眾，他的微信朋友圈也數(shù)以萬計。

這家起家于淘寶的網(wǎng)貨品牌，當(dāng)年只有20萬銷售額，如今每年15億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對了什么？

人才是最重要的核心競爭力

韓都在2011年3月份拿了idg的第一筆1000萬美元的投資，拿了錢之后，他們制訂了一個策略，就是培養(yǎng)自己的人才。

因為中國的電商并沒有什么電商人才，而一些大學(xué)教授的電子商務(wù)太過陳舊和老套，根本沒用。

因此，趙迎光認(rèn)為，如果想將來想有競爭力的話，就必須建立自己的人才培養(yǎng)體系，所以在每年都會把凈利潤拿出來，用在人才的培養(yǎng)上。

不過風(fēng)投曾經(jīng)質(zhì)疑韓都的這個策略，認(rèn)為這個策略終究還是存在一些問題的。你掙了錢都用來加人了，如果你不加人，你真的能賺錢嗎?

為了給風(fēng)投信心，2012年韓都基本上沒有加人，那年他們的銷售額翻了一倍。而稅負(fù)提高了將近13個點。在這之后投資人就不再說什么了。

倒三角管理的“小組制”

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。

而韓都嘗試的是一種倒三角的模式去管理，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。這個里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個人，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們?nèi)齻�人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

趙迎光說，當(dāng)時在設(shè)計小組制的時候他有五點考慮：第一個盡量的實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營;第二個是精細(xì)核算到每個員工;第三個是高度透明的經(jīng)營;第四個是自上而下和自下而上的結(jié)合;第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。這個領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，最重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

責(zé)、權(quán)、利——小組制的根本

小組制最重要的就是明確責(zé)、權(quán)、利。

第一就是責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人每年都會跟每一個小組，在10月份的時候就制定出明年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃。會跟每一個小組去談，你明年三個人打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會定下來，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么?第一是款式，打算要上市的款式，由小組里面的三個人自己去商量。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻�人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標(biāo)準(zhǔn)，最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責(zé)、權(quán)、利。

有淘汰才有進(jìn)步

“韓都衣舍”成立以來沒有設(shè)計淘汰機(jī)制，但它的淘汰卻是另一種方式的淘汰。

因為他們的小組是自動化更新的。每天早上十點鐘就會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。這個機(jī)制的設(shè)計和微信打飛機(jī)看排名是一樣的，每天排名的話，每天小組會受到一個強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激。

第一名就會很興奮，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分?會自己留一萬，兩個組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。

做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想?你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時候，先以一人小組存在，一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個小組太累了，就會自然找?guī)褪秩缓蟪闪⒁粋�新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在韓都是常態(tài)。

不過公司規(guī)定，如果離開原來的組長，你一年之內(nèi)提成的10%，財務(wù)會自動發(fā)工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的。

組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續(xù)剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個過程，這就是小組的生態(tài)圈。

沒有KPI怎么高效率

許多公司的財務(wù)部、人力資源部，不管怎么設(shè)計kpi，怎么設(shè)計效率，隨著公司的擴(kuò)大，都會越來越差，這也是許多公司老板的基本感受。

但韓都衣舍卻不一樣，舉一個很簡單的例子，一個公司，派一個司機(jī)去拉貨，而正常拉一趟貨比如需要兩個小時的時間，但司機(jī)很有可能趁機(jī)在路上偷個懶或做一些其他的私事。

但在韓都，這種事情根本不可能發(fā)生。因為每一個小組都是在給自己干，小組和小組之間的競爭也是非常激烈的。所以當(dāng)這個司機(jī)要拉貨的時候，第一這個小組的負(fù)責(zé)人，一般會打個招呼，讓他快點拉回來，這樣就可以早點入庫早點質(zhì)檢和銷售，小組的排名可能往上一點。

第二個如果拉晚了，拉兩個半小時到倉庫，這個小組長就會投訴他。韓都有很充分的投訴機(jī)制，公司有一個專門的運(yùn)營管理組，只要其他小組有不滿，就可以直接投訴到運(yùn)營管理組，馬上可以開始追究，為什么兩個小時之內(nèi)沒有拉回來，導(dǎo)致什么結(jié)果?在運(yùn)營管理組的監(jiān)管下，很少有人會選擇偷懶而得罪小組里的人。

小組制為什么易模仿難成功?

小組制雖然好，但它卻是容易模仿卻難成功的。難點就在于在大部分的公司里邊，特別是服裝企業(yè)，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執(zhí)行。

而韓都強(qiáng)調(diào)是卻服務(wù)性管理，不要去控制，而要去做好服務(wù)。決策權(quán)不在領(lǐng)導(dǎo)，而在每個小組手上。一個公司的老板到底能不能放權(quán)?放權(quán)的這種度到底能做到多大?這是比較難的地方，而很多老板在這塊上缺乏足夠的耐心。

在傳統(tǒng)企業(yè)里面，老板就是超人，但是為什么老板決策能力強(qiáng)?是因為他身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個經(jīng)驗放到員工身上，你就要讓員工去犯錯，犯錯就需要成本，包括資金成本和時間成本，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有這個耐心。第二個，不愿意放權(quán)，就是控制員工，讓員工飛不了。

小組制在互聯(lián)網(wǎng)上應(yīng)用更廣泛

前段時間有個在成都開火鍋店的老板。他掙了一些錢，然后老覺得做飯店求人，感覺不是那么好。就想自己是不是可以做一個品牌，就跑到順德準(zhǔn)備做一個電器品牌。

韓都的CEO趙迎光專門找了這個聊，才知道他其實在從2011年就開始項目組制，項目組制是什么呢?

這個老板說他也不懂，他就說成立了5人到8人的小組，讓他們到順德找這些電器廠，電器廠每年會出很多型號，但通向市場沒那么多，假設(shè)出來50個型號，真正推向市場可能10個，還有二三十個是模具，也開模了，也用了，但最后根據(jù)種種原因沒有上市場。

你們這個小組去找這些人談。談下來之后，你們覺得掙錢，我給你200萬資金，因為可能電器模具是很大一塊費用，你們定少點，賣得好了，我們再弄，沒有自己的研發(fā)。最后的結(jié)果是15個億的年銷售額，用了四年的時間，成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個案例，也是產(chǎn)品為王的一個案例。

在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者有主導(dǎo)權(quán)，我喜歡什么，你拼命給我提供了，然后我從這么多里面選出來。消費者真的有那么多需求嗎?你提供那么多的選擇，消費者需要那么多嗎?這個大家完全不用擔(dān)心。

就像年輕人看一場電影，邊看電影邊打字，打的字就彈在屏幕上，一邊看著電影，一邊聊著天，而且聊天文字的屏幕上出現(xiàn)了，不是在下面出現(xiàn)了。

我們習(xí)慣字幕在下面出現(xiàn)，他們是放在一塊兒，一心多用，他們即看著電影，又聊著天，飄字。我們不喜歡，他們喜歡。這就是互聯(lián)網(wǎng)時代，這就是我們在思考的問題。

從品牌做到平臺

到了今天，韓都衣舍做的已經(jīng)不是一個服裝品牌了，它實際上是做了一個平臺。

趙迎光說，韓都的投資人當(dāng)時在投資的時候很糾結(jié)，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎么看都跟時尚沒有關(guān)系。他們在投資的時候考慮，如果你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎么看都跟時尚發(fā)生不了關(guān)系，但我說我做的是平臺，投資人可以理解了。

在整個投資的過程中，有幾個重要的時間節(jié)點。2010年韓都是十大網(wǎng)貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規(guī)模已經(jīng)不小了。IDG投資的時候，說不管做得好不好，已經(jīng)做到這樣的規(guī)模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺銷量最大的，不管天貓還是唯品會，韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個公司的“單品全程運(yùn)營體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。這是因為互聯(lián)網(wǎng)存在著這種可能性，并且是因為在中國，如果不是在中國，這種可能性也會小很多。

憑借著強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)思維，巧妙的倒三角小組制，和不做品牌做平臺的思想，趙迎光帶領(lǐng)著韓都衣舍從當(dāng)年的一家小小網(wǎng)店發(fā)展到現(xiàn)在這樣一個年入20億的極具影響力的公司。這里面的管理方式和發(fā)展模式是很多服裝公司或是其他公司都值得借鑒的。