eptison衣品天成：找Angelababy代言，實施全明星戰(zhàn)略

2015年雙11，衣品天成旗下品牌達到了1億的銷售額，除卻明星帶來的集聚效應外，衣品天成深厚的供應鏈基礎和靈活的運營可能是關鍵所在。

對于選擇哪些代言人，杜立江自有一套邏輯：時尚感較強，對年輕人群有影響力，顏值較高，有較強的代入感。

事實上，衣品天成的全明星戰(zhàn)略可以理解用明星的影響力增加產(chǎn)品的內(nèi)容屬性，而明星選中的幾十套服裝，勢必成為爆款。而這些恰恰是衣品天成最擅長的。

做了八年服裝品牌的杜立江又有了新目標，這次，他成了半個娛樂圈大咖。

2015年雙11前夕，衣品天成簽下了Angelababy作為品牌代言人，這個被稱為“無厘頭”的決定讓衣品天成旗下品牌總共收獲了1億多的銷售額，有了這樣的成績，CEO杜立江果斷拍板，又簽下了四位明星。4月初，衣品天成旗下品牌的全明星陣容閃亮登場。

這可不是一筆小數(shù)目。據(jù)杜立江透露，五位明星費用高達幾千萬，不過，為了讓這筆錢花得“物超所值”，他想到了一種品牌代言的新玩法。

一個無厘頭的決定

去年雙11前，記者曾采訪過衣品天成。當時的杜立江躊躇滿志，將銷售目標定在了1億，最后果然成真。回想起當時的情景，他對記者坦言，當時并沒有想清楚究竟要干什么，“簽約Angelababy的時候有些無厘頭，沒想到效果還不錯�！�

除卻明星帶來的集聚效應外，衣品天成深厚的供應鏈基礎和靈活的運營可能是關鍵所在。2007年，杜立江正式開始淘寶創(chuàng)業(yè)，一開始的模式就是賣貨，借著幾個爆款，順利擠入了大賣家的行列，年銷售額達到700萬。2010年初，他開始自建品牌，摸索著建立自己的供應鏈，依靠著較低的價格，衣品天成的前兩年保持了四倍的高速增長。

彼時正是淘寶商城的初創(chuàng)期，市場迫切需要高質(zhì)量的品牌去滿足需求，借著早期的淘品牌流量紅利，再加上扎實的供應鏈基礎，衣品天成在競爭中殺出了一條血路。一直以來，衣品天成對于工廠有著極強的控制力，會根據(jù)工人車位數(shù)估算生產(chǎn)能力，再由此進行排單。從面料跟單，工廠跟單，送貨抽檢，一直到進倉全檢，衣品天成都定了極為詳細的規(guī)則，讓員工責任清晰化，又能相互制衡。

此后，衣品天成先后推出了8個子品牌。此時，杜立江意識到了一個問題：雖然玩轉(zhuǎn)運營和供應鏈是衣品天成的優(yōu)勢所在，但8個子品牌卻缺少品牌厚度，沒有穩(wěn)固的粉絲基礎，讓衣品天成猶如空中樓閣。

簽約Angelababy正是杜立江試圖樹立品牌的一次嘗試，從“查看Baby雙11購物清單”，到十余款Baby同款，代言人的強大影響力讓他嘗到了甜頭。

杜立江笑稱，這次的效果好得過了頭：單量超出預期，大量預售再加上倉庫剛剛搬遷，衣品天成陷入了發(fā)貨難題，12月初才終于將倉庫回復正常，這也讓他決心將倉儲工作重新遷回到內(nèi)部來做。

首席時尚官：杜鵑

這點小插曲并沒有阻止他的野心，2016年春節(jié)前后，他開始密集地尋找新的明星代言人：杜鵑、宋佳、唐藝昕、吳磊……當紅炸子雞們被一個個拿下。

拉出清單，確定人選，溝通合約，這些事情對衣品天成來說全然陌生，來不及招聘熟手，杜立江親力親為，談妥了所有的合約，借此，他已經(jīng)變成了半個娛樂圈大咖，“現(xiàn)在我已經(jīng)能做到想見（明星）就能見了。”他笑稱。

有了Angelababy的成功案例，拿下其它明星變得容易了很多，不過，對于選擇哪些代言人，杜立江自有一套邏輯：時尚感較強，對年輕人群有影響力，顏值較高，有較強的代入感。

為此，他將這次的明星戰(zhàn)略定位為“首席時尚官”，衣品天成會為這些代言人量身定制幾十套服裝，然后讓他們自己挑選，再穿著展示，這與此前單薄的明星代言模式截然不同。

事實上，杜立江全明星戰(zhàn)略可以理解用明星的影響力增加產(chǎn)品的內(nèi)容屬性，而明星選中的幾十套服裝，勢必成為爆款。而這些恰恰是衣品天成最擅長的。

在杜立江看來，明星代言與網(wǎng)紅的邏輯是相似的，都需要曝光和商業(yè)化變現(xiàn)，無非是在兩者間有所偏重。在衣品天成的計劃中，被挑中的衣服會變成明星同款或親身演繹款，剩下的則用于日常銷售，衣品天成旗下品牌每一季會做15到20套以上的同款，包括VCR和照片拍攝過程，以此為粉絲帶來更強的參與感。

這樣的想法深入到品牌底層。2016年春節(jié)后，衣品天成先后換了一批品牌主理人，新的主理人大多科班出身，擁有五六年設計經(jīng)驗，他們能為品牌做內(nèi)容輸出，確立整個品牌的調(diào)性，對老客做維護，“品牌人格化和網(wǎng)紅品牌化，是未來電商主要的兩個方向，我相信這是大的趨勢，我們選擇品牌人格化這個方向，并且相信能做好。”杜立江說。

用戶感受是最高標準

杜立江一度想過做網(wǎng)紅孵化器，結果并未實施，現(xiàn)在的衣品天成擁有成熟供應鏈、運營、客服、物流等基礎設施，在平臺式產(chǎn)業(yè)鏈上，能夠有效率地做品牌，而目前有些網(wǎng)紅孵化器需要不同的供應鏈來應對不同層次人群的網(wǎng)紅，效率低沒有合力，單量普遍較小，又需要非常短的貨期，這與他一貫的策略不符。

要把產(chǎn)品質(zhì)量做好，合理的貨期可能是無法省卻的環(huán)節(jié)，目前，衣品天成的貨期控制水平在行業(yè)內(nèi)處于中上水平，首單6周，返單1-3周，可以有一定的彈性，但不會無限制縮短貨期。

在這樣的基礎上，衣品天成開始更注重細節(jié)，“國標是最低標準，用戶感受是最高標準”。

衣品天成會對老客戶做調(diào)研，只有一個問題：你是否會向朋友推薦衣品天成品牌？如果用1到10分來衡量，9到10分會被計為1分，7到8分計為0分，1到6分計為-1分，然后統(tǒng)計得分，以此來衡量售后服務的質(zhì)量。

自稱“耳根很軟”的杜立江在這個問題上顯得很強硬，他要求衣品天成的產(chǎn)品體驗做到零容忍，舉例來說，如果一件襯衫洗滌后易皺，客服需要用各種方式提示用戶，以確保他們知情同意，而不是在發(fā)現(xiàn)問題后再來投訴。

在這樣苛刻的要求下，杜立江對自己的品牌充滿信心，談及愿景，他大膽地宣稱要做國內(nèi)甚至世界最大的服裝集團，并在2020年做到100億的銷售規(guī)模。

有了極具性價比的價格，打動用戶的款式，優(yōu)良品質(zhì)和用心服務，這個目標可能不僅僅是說說而已。