云南米線也能成網(wǎng)紅，看云味館如何成為米線界bigger

云味館創(chuàng)始人遲煥濤，江湖人稱“米線哥”。2010年從電子行業(yè)跨界餐飲，在米線業(yè)開始顯山露水。

有品類無品牌，是餐飲業(yè)當(dāng)前階段的危機(jī)也是機(jī)會(huì)。2014年，一直在消費(fèi)類電子領(lǐng)域深耕的遲煥濤，看到了云南米線品類潛在的市場(chǎng)機(jī)遇，于是他決定跨界做餐飲，創(chuàng)立了一個(gè)專門做云南米線的餐飲品牌——云味館。

3年時(shí)間，云味館已經(jīng)開出多家門店，成為深圳米線品類冠軍。這家南派餐廳憑啥那么牛掰，把爛大街的云南米線打造成為網(wǎng)紅品牌？

逼格的環(huán)境+極致產(chǎn)品

全面為品牌內(nèi)涵服務(wù)

語錄：其他米線店向左，云味館往右。

提起云南米線，印象最深刻的莫過于大街小巷掛著“云南過橋米線”招牌的街邊小吃店。這些店面，談不上什么風(fēng)格和調(diào)性。所以，一開始遲煥濤就找到了一個(gè)突破點(diǎn)，做場(chǎng)景感。

云味館門店經(jīng)歷三次升級(jí)換代：

云味館第一家店是街邊店，在整體風(fēng)格的設(shè)計(jì)上走的是文藝路線，通過書架、綠植等元素的應(yīng)用，搭建了一個(gè)適合都市白領(lǐng)的咖啡館場(chǎng)景，充滿了時(shí)尚氣息，文藝范兒十足。

打造咖啡館場(chǎng)景大獲成功后，市場(chǎng)上很快就出現(xiàn)模仿者。于是，云味館推出第二代店，主打馬幫文化、茶馬古道等云南文化主題的餐廳，將云南特色文化和門店進(jìn)行了結(jié)合。

雖然主題餐廳別人模仿起來有難度，但模式容易過時(shí)。因此，云味館又對(duì)門店做了全面的升級(jí)，其中包括LOGO的設(shè)計(jì)，裝修風(fēng)格簡(jiǎn)潔化，加入云南原創(chuàng)音樂等。

但是，光靠場(chǎng)景感的營(yíng)造，無法形成品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，云味館在產(chǎn)品上也形成了一定的差異。

云味館的產(chǎn)品一共有28款，并定期推出新品。與同行相比，做到保證40%的菜品具有差異化。遲煥濤表示，在客單25元的情況下，產(chǎn)品一定要超出顧客的期望。為此，云味館還推出“生鮮到店”、“每日必達(dá)”戰(zhàn)略。

同時(shí)，在云味館的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，云南特有的小菜也是一大特色。水豆豉、韭菜花、板藍(lán)根、蘿卜丁等小菜，都是從云南當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購(gòu)，然后再空運(yùn)至深圳門店，而且全部免費(fèi)。

從門店的設(shè)計(jì)，到產(chǎn)品的味道，云味館都在對(duì)顧客詮釋云南的美好，全面服務(wù)于其品牌內(nèi)涵：“世界很大，云南不遠(yuǎn)”。

推崇“無疆界管理”

打破一切常規(guī) 

語錄：行動(dòng)帶動(dòng)行動(dòng)

在遲煥濤看來，高翻桌率和門店快速拓展，都不是問題。有序而有效地管理云味館的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于他才是最重要的。而“無疆界管理”，正是他所推崇的管理模式。

在云味館，遲煥濤通過合伙人制、獎(jiǎng)金制、項(xiàng)目制這三種方式讓“無疆界管理”模式成功落地，形成獨(dú)特的企業(yè)文化。

合伙人制：3個(gè)月內(nèi)可無條件退股或換店

云味館目前擁有1000多名員工，其中有60多人是合伙人�？偙O(jiān)、主管、經(jīng)理、店長(zhǎng)、基層員工，不分級(jí)別，只要符合條件，就能成為合伙人，目前就有一位洗碗大叔加入其中。

遲煥濤表示符合云味館合伙人的條件，必須是持續(xù)奮斗者。“工資是給員工的，獎(jiǎng)金是給奮斗者的，企業(yè)的成果是分享給持續(xù)奮斗者的�！�

另外，云味館對(duì)合伙人也明文做出承諾與規(guī)則：?jiǎn)T工簽訂公司大合同之后，便有投資資格，想投哪家店、投資金額都不受限制；合伙人可以多店投資，攤銷風(fēng)險(xiǎn)；3個(gè)月內(nèi)若想退股，可以直接到財(cái)務(wù)部，拿回原來的入股金額或投入到下一批的新店中。

獎(jiǎng)金制：盡量去KPI

云味館對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，方式比較另類：盡量去KPI，不完全跟利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額掛鉤！獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)以同事的認(rèn)可度、流失率、客戶評(píng)價(jià)、用戶體驗(yàn)、出品服務(wù)衛(wèi)生等多方面衡量。最后的年終獎(jiǎng)，決策層所有人會(huì)從各個(gè)角度，通過他們的商業(yè)或主觀判斷得出結(jié)果。

項(xiàng)目制：打破傳統(tǒng)金字塔式管理模式

在云味館的辦公室，創(chuàng)始人、合伙人、管理層都沒有自己獨(dú)立的房子，他們都在開放式辦公室工作。打破金字塔式管理，打造網(wǎng)狀公司，其實(shí)這也是采用項(xiàng)目制度的一種表現(xiàn)方式。

遲煥濤覺得，傳統(tǒng)的金字塔式管理，層級(jí)太多，離消費(fèi)者太遠(yuǎn)。

而在項(xiàng)目制管理制度中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)橫跨管理中心、運(yùn)營(yíng)中心各大中心，創(chuàng)始人、管理層只是協(xié)助項(xiàng)目完成，不充當(dāng)主導(dǎo)作用。所以，他希望通過項(xiàng)目制度，讓員工自發(fā)完成任務(wù)，不需要上傳下達(dá)，在不控制別人也不被別人控制的情況下完成任務(wù)。

先從區(qū)域市場(chǎng)做起

進(jìn)行滾雪球式擴(kuò)張

語錄： 5年要開1000家！

目前，云味館的選址大多在購(gòu)物中心，店內(nèi)面積在80至120平方米區(qū)間，座位數(shù)在50至80之間，日均翻臺(tái)率達(dá)15至20次。

但對(duì)于門店擴(kuò)張，遲煥濤卻有另外一番見解。

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的門店拓展多數(shù)選擇全國(guó)大面積大規(guī)模布點(diǎn)擴(kuò)張。但是，云味館卻反其道而行之，選擇了先從區(qū)域市場(chǎng)做起，建立區(qū)域的品牌勢(shì)能。以深圳作為大本營(yíng)，以平均每個(gè)月開2至3家門店的速度，在深圳開了數(shù)十家門店后，才開始滾雪球式地向廣州和廈門擴(kuò)張。

選擇這樣的門店拓展方式，遲煥濤認(rèn)為一方面可以慢慢完善品控、加盟商等管理問題；另一方面，先從區(qū)域市場(chǎng)做起，可以進(jìn)一步鞏固品牌在區(qū)域的基礎(chǔ)，把自身的影響力漸漸輻射到周邊區(qū)域。

對(duì)于云味館未來的門店拓展，遲煥濤放出“5年要開1000家”的豪言。他預(yù)計(jì)，今年云味館在深圳大本營(yíng)門店將達(dá)到100家。未來，門店拓展將以深圳作為爆發(fā)點(diǎn)，輻射珠三角，再進(jìn)軍上海、北京。

成立米線學(xué)院

系中國(guó)米線行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué)

語錄：如果不能體系化、成建制地地培養(yǎng)和輸出人才，再雄偉的商業(yè)構(gòu)想都只能是紙上談兵。

遲煥濤稱，一家餐企如果不能體系化的、成建制地的培養(yǎng)和輸出人才，再雄偉的商業(yè)構(gòu)想都只能是紙上談兵。云味館的高翻臺(tái)率、高坪效，都來源于其極致的運(yùn)營(yíng)效率。而支撐運(yùn)營(yíng)效率的正是其構(gòu)建的人才培養(yǎng)和激勵(lì)體系，云味館成立的企業(yè)大學(xué)——米線學(xué)院功不可沒。

米線學(xué)院主要由加盟商學(xué)院、店長(zhǎng)及儲(chǔ)備干部分院兩大部分構(gòu)成，共計(jì)近百門課程。學(xué)院的老師和學(xué)生，都是云味館的員工。通過授課和演練，可以讓他們將在實(shí)際工作中所學(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谶@里得到系統(tǒng)化的整理，得到理論的支持，以便于他們回到工作崗位后能更好地執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

在米線學(xué)院，不僅有一整套知識(shí)課程，還有一套完整的教學(xué)用操作間。實(shí)際工作中的每一個(gè)動(dòng)作，每一項(xiàng)技能，每一套流程，在這里都可以高仿真模擬訓(xùn)練；每個(gè)員工每月都有15個(gè)小時(shí)以上的帶薪培訓(xùn)，無論是服務(wù)員還是店經(jīng)理都能找到適合的課程。

遲煥濤調(diào)侃說：“沒準(zhǔn)兩年后，我能創(chuàng)造記錄：學(xué)員在餐飲同行中的臥底數(shù)量達(dá)到行業(yè)第一�！�

主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)

利用云系統(tǒng)連接一切

語錄：互聯(lián)網(wǎng)是工具和手段，但不是思維

餐飲行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)思維擴(kuò)散到全社會(huì)的發(fā)源地，也是重災(zāi)區(qū)。但遲煥濤對(duì)此堅(jiān)稱：“互聯(lián)網(wǎng)是工具和手段，但不是思維�！彼�表示，只要把互聯(lián)網(wǎng)看作工具和方式，并且充分利用，才能在全新的時(shí)代里始終獨(dú)占鰲頭。因此，云味館對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用分為兩大階段。

第一階段：互聯(lián)網(wǎng)是占據(jù)心智的工具

2015年云味館做的有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)的事，稱為“互聯(lián)網(wǎng)1.0版”，是作為工具屬性，作為傳播品牌、占據(jù)心智的最佳利器。遲煥濤把自己稱為“米線哥”，打造米線學(xué)院，設(shè)置讀書會(huì)、云跑團(tuán)……這是云味館占領(lǐng)賽道的方法，利用互聯(lián)網(wǎng)傳播快而占據(jù)消費(fèi)者的心智。通過垂直媒體報(bào)道熱點(diǎn)達(dá)到宣傳自己品牌的效果。

除此之外，云味館把實(shí)體店裝潢風(fēng)格化，吸引一大批年輕人拍照并發(fā)到社交網(wǎng)站，起到很好的傳播效果。同時(shí)，品牌也積極與今日頭條、深圳潮生活、吃貨小分隊(duì)、深圳美食部落等等主流新媒體接洽，逐步占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

云味館做到了品牌與互聯(lián)網(wǎng)互為作用形成良性閉環(huán)。舉手投足都是互聯(lián)網(wǎng)，一言一行都是自媒體。

第二階段：全方位無死角爭(zhēng)取流量

2016年云味館做的是“互聯(lián)網(wǎng)2.0版”。第一件事就是成立電商項(xiàng)目。由原淘寶品類冠軍團(tuán)隊(duì)操盤，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)配合項(xiàng)目小組，根據(jù)四大外賣平臺(tái)的規(guī)則建立商業(yè)模式。

第二件事就是通過實(shí)體店，大流量建立自己的入口，這主要來源于移動(dòng)支付產(chǎn)生的顧客。同時(shí)，品牌開展線上業(yè)務(wù)之余，也憑借自身實(shí)力與努力爭(zhēng)取到大眾點(diǎn)評(píng)等知名平臺(tái)類渠道入口靠前排位；另一方面，在大數(shù)據(jù)方面，云味館通過國(guó)際ERP巨頭訂制開發(fā)的供應(yīng)鏈與信息化系統(tǒng)，一次性解決餐廳從后端的供應(yīng)鏈管理到前臺(tái)的服務(wù)運(yùn)營(yíng)問題。并成立了專門部門去研究和開發(fā)以消費(fèi)者數(shù)據(jù)為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)，以期深度貼近消費(fèi)者，通過分析需求更好地為消費(fèi)者提供服務(wù)。

正所謂“工欲善其事必先利其器”。云味館把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成是工具和手段，而非思維，用手段去圈住顧客，用工具去服務(wù)顧客，用電子行業(yè)的供應(yīng)鏈和流程化管理經(jīng)驗(yàn)重新定義云南米線業(yè)。