百麗被賤賣，死在“性價比”！

近日，一則“百麗國際以57億美元賣身鼎輝投資”的消息，讓實體零售又蒙上一層陰影。曾經(jīng)估值千億港元、每年凈增2000家門店的一代鞋王，如今凈利潤連續(xù)兩年出現(xiàn)斷崖式下跌，最終不得不以賣身的方式黯然收場，令人唏噓。百麗未來的走向尚在不明朗，但它留給零售業(yè)的思考遠沒有停止。

1、跌在“性價比”上

“凡是女人路過的地方，都要有百麗”，這是百麗國際首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒曾放出的豪言。2010年-2012年期間，百麗每年以1500-2000家門店的速度擴張，并占據(jù)各大商場的半壁江山，成為一代鞋王。

2013年，百麗的開店速度逐漸放緩，到了2014年便停滯不前，凈利潤也隨之緊縮。拐點出現(xiàn)在2015年。

據(jù)財報顯示，2015財年百麗的凈利潤出現(xiàn)首次下滑，跌幅超過了38%，令外界震驚。同時，2015-2016財年，百麗的關(guān)店數(shù)量達到366家，從原來“兩天開一家新店”變成了“兩天關(guān)一家門店”，處境艱難。

對于百麗的困境，有專業(yè)人士分析認為，這主要歸結(jié)于它的品牌大眾化和產(chǎn)品性價比不高。

確實，近兩年隨著消費升級的深入、新中產(chǎn)階級的崛起，城市消費者的行為已經(jīng)發(fā)生了很大改變。他們購買產(chǎn)品不僅僅為了追求品牌，還為提高生活質(zhì)量和感受新的生活方式。

因此，有零售業(yè)內(nèi)人士分析認為，相比隨處可見的大眾品牌，消費者更愿意購買性價比高的精致品牌。像百麗這類走傳統(tǒng)渠道的大眾品牌，無論是產(chǎn)品還是購物體驗，都已經(jīng)不能滿足當下的消費需求。

但事實上，以百麗的實力，其實有能力和優(yōu)勢抓住這次消費升級機會。作為一代“鞋王”，它在研發(fā)、制造、銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈上有較大優(yōu)勢。但由于過于看重短期業(yè)績，錯失了轉(zhuǎn)型機會，它與消費者的需求漸行漸遠。

百麗國際首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒曾在2015年百麗國際業(yè)績會上表示： “目前公司缺少的是方向感和具體行動，如何通過改變來滿足消費者對性價比的要求，還沒有明確的想法。這是因為集團受到既得利益的束縛，任何轉(zhuǎn)變都可能帶來短期業(yè)績的影響和付出代價。公司自從上市后，持續(xù)增長是最主要目標，對于未來根本性的轉(zhuǎn)型不敢決策。”

由此可見，看重短期業(yè)績而不敢轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致產(chǎn)品愈發(fā)缺乏性價比，是百麗陷入困境的重要原因。

2、“性價比之王”起勢

而在百麗因“性價比不高”而被迫出局的另一邊，一家企業(yè)正因把性價比做到極致而風生水起。它憑借價格優(yōu)勢，在中國市場快速擴張，兩年新增近百家實體大賣場，令行業(yè)側(cè)目。它就是有“性價比之王”之稱的迪卡儂。

《商業(yè)見地》近期對迪卡儂（中國）進行了專訪，從中得知這家公司如何將成本將至最低、把最優(yōu)的價格讓利給消費者、并從而獲得市場青睞。

其實很多人都知道，迪卡儂在產(chǎn)品包裝上非常簡單，甚至可以用簡陋來形容。同時也知道它從來不找代言人，也從來不投廣告，只求把成本降到最低。但其實，這些只是迪卡儂控制成本的一小部分，它的核心在于對全產(chǎn)業(yè)鏈的把控。

迪卡儂（中國）方面表示，產(chǎn)品高性價比背后的最大功臣，其實就是全產(chǎn)業(yè)鏈的自主經(jīng)營。也就說，迪卡儂從供貨、倉儲物流、人員管理、營銷等全過程都是自己直接管理，并充分發(fā)揮其研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、品牌、零售等全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢。

目前，迪卡儂(中國)提供80種運動，每年上市約3000件新品，且五年之內(nèi)預(yù)計提供超過100種運動。雖然運動項目在增加，但同一運動項目下的產(chǎn)品品類卻在做減法，讓購物選擇更簡單精準，形成單品規(guī)模效應(yīng)。

為了確保工業(yè)生產(chǎn)上規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，迪卡儂實行全球采購模式，保障全球1176家迪卡儂商場和所有線上銷售迪卡儂產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一。

而另一方面，迪卡儂的生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)也是一大優(yōu)勢。據(jù)介紹，迪卡儂的產(chǎn)品是全球生產(chǎn)供應(yīng)的，而且產(chǎn)品種類正在縮減，希望向super model的發(fā)展方式，擴大單品生產(chǎn)規(guī)模。因為在這種規(guī)模效應(yīng)下，迪卡儂可以與生產(chǎn)的合作伙伴工廠合作，讓產(chǎn)品在同等質(zhì)量下降低成本，并將這一部分讓利反饋給顧客。

通過不斷優(yōu)化的生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理，企業(yè)的自動訂單、庫存管控、平均周轉(zhuǎn)周期都得以大幅縮短。過去兩年，借助全產(chǎn)業(yè)鏈的高效管理和成本控制，迪卡儂（中國）平均單品銷售價格下降了8%。

同時，借助全產(chǎn)業(yè)鏈的自主經(jīng)營，迪卡儂還與持有相同價值觀的合作伙伴保持長期合作，成就了產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)低價。

從近兩年迪卡儂（中國）的發(fā)展來看，優(yōu)質(zhì)低價的核心競爭力，使其在傳統(tǒng)百貨業(yè)持續(xù)下滑的大趨勢下，實現(xiàn)逆襲增長。

據(jù)官方提供的數(shù)據(jù)顯示，截至2016年底，迪卡儂（中國）在全國約90個城市開設(shè)了214家實體商場。其中，2014-2015年它新增門店51家，2015-2016年新增門店48家，增速驚人。同時，據(jù)2016年財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，迪卡儂集團全球營收超100億歐元，同比增長12%。

可見市場對性價比產(chǎn)品十分認可。

迪卡儂方面表示，如今中國已成為迪卡儂集團最重要的市場，沒有之一。未來迪卡儂將會進入全國200個城市，且門店不設(shè)上限。同時,在保持產(chǎn)品高性價比的同時，細化運動種類，提供運動多樣性，滿足中國大眾的運動需求。

從百麗的困境到迪卡儂的起勢，我們看到的是市場正在轉(zhuǎn)變。大眾品牌是否PK不過精細化小眾品牌，還有待市場檢驗。但消費需求逐漸偏向“高性價比”的產(chǎn)品，已是不爭的事實。無論零售市場有多少不確定性，緊跟用戶需求總是不變的王道。