庫(kù)存難題如何破？波司登3000家門店的答案亮了

波司登總部商品管理大數(shù)據(jù)中心的工作人員輕點(diǎn)了幾下鼠標(biāo)，這家羽絨服品牌全國(guó)共3000多家門店的信息，如同一張?jiān)敱M的作戰(zhàn)地圖一般，井然有序地呈現(xiàn)在波司登信息總監(jiān)桂益龍的面前。

“現(xiàn)在，我想看哪一家，就可以看到哪一家�！彼�選取了位于自己家鄉(xiāng)長(zhǎng)沙的一家門店。頁(yè)面上展開(kāi)的數(shù)據(jù)顯示，這家店前一日銷售額7萬(wàn)多元，當(dāng)日銷售已累積2萬(wàn)多元，一款暢銷的黑色羽絨服在過(guò)去7天里賣出了13件，庫(kù)存還有11件�！斑�不夠賣一周的�！惫鹨纨埿÷曊f(shuō)。

仿佛為了驗(yàn)證這一判斷，他在鍵盤上敲下這款暢銷羽絨服的款號(hào)和色號(hào)，整個(gè)長(zhǎng)沙所有門店的庫(kù)存情況很快一目了然：這款羽絨服確實(shí)賣得很好，有些門店已經(jīng)出現(xiàn)了斷貨。

但他并不為此感到擔(dān)心。“自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)會(huì)給它們補(bǔ)的。”他關(guān)掉頁(yè)面，把剩下的工作交給了系統(tǒng)， “自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)每晚會(huì)匯總所有門店銷售及庫(kù)存數(shù)據(jù)，結(jié)合區(qū)域倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)，依據(jù)補(bǔ)貨邏輯，自動(dòng)為各個(gè)門店補(bǔ)貨�！�

一邊積壓一邊缺貨的怪圈

作為波司登的信息總監(jiān)，桂益龍并非從一開(kāi)始就總是這般成竹在胸。這個(gè)已有40年歷史、主打羽絨服的知名品牌，從11個(gè)農(nóng)民和8臺(tái)縫紉機(jī)起家，做到市值60多億港元的港股上市公司，不可謂不輝煌；但在經(jīng)歷了上一個(gè)十年的高速發(fā)展之后，和絕大多數(shù)傳統(tǒng)服裝行業(yè)的品牌商一樣，如今的波司登也面臨不少嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

“做零售是一件很苦但是又必須要做的事�！惫鹨纨埜锌�道。市場(chǎng)供應(yīng)越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，門店租金和人力成本的上漲非常驚人，這些都是顯而易見(jiàn)的困難。與此同時(shí)，電商流量成本也在不斷攀升，單純吃互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)行不通了，“這對(duì)品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)大家又在同一個(gè)起點(diǎn)上競(jìng)爭(zhēng)，最終比拼的還是線上線下服務(wù)消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)能力�！�

渠道野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代已過(guò)去，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代悄然到來(lái)，在這場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)中，不“變”不足以制勝。

這不僅是波司登的判斷，也是很多傳統(tǒng)行業(yè)品牌商共同的判斷。經(jīng)營(yíng)模式的變革率先被提上日程，一項(xiàng)未經(jīng)證實(shí)的數(shù)據(jù)顯示，特步的直營(yíng)比例從兩三年前的10%提升到現(xiàn)在的55%，安踏的直營(yíng)比例如今已達(dá)到90%。事實(shí)上，從2013年起，波司登也開(kāi)始提升直營(yíng)店的比重�！皞鹘y(tǒng)的代理分銷模式已不大適合企業(yè)發(fā)展，因?yàn)闊o(wú)論是從消費(fèi)者反饋還是供應(yīng)鏈體系來(lái)說(shuō)，響應(yīng)速度都太慢了�！�

“慢”會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，首當(dāng)其沖的，就是最常困擾服裝行業(yè)的問(wèn)題——庫(kù)存。

同樣是在2013年的冬天，羽絨服產(chǎn)品銷售最旺的季節(jié)里，波司登遭遇了“奇怪”的缺貨困境：一方面門店在缺貨，另一方面門店的庫(kù)存卻又很多。這聽(tīng)起來(lái)有些不可思議。既然有庫(kù)存，為何還會(huì)缺貨？

這是因?yàn)閷?duì)于一家有著3000多家門店的品牌商來(lái)說(shuō)，“想要很精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)在什么時(shí)間、把什么貨挪到什么地方，是非常困難的。”桂益龍將這種缺貨稱為“結(jié)構(gòu)性缺貨”，貨是有的，但沒(méi)有在正確的時(shí)間出現(xiàn)在消費(fèi)者有需求的地方，貨源充足的地方可能賣不完，另外的地方有人想買卻買不到。

高庫(kù)存“凍”住了企業(yè)的現(xiàn)金流，高缺貨又嚴(yán)重影響了用戶體驗(yàn)。事實(shí)上，整個(gè)服裝行業(yè)都陷于這種矛盾的怪圈之中，罪魁禍?zhǔn)拙褪沁@一行業(yè)的“期貨”經(jīng)營(yíng)方式。每一季的新款在上市之前8-9個(gè)月時(shí)就已經(jīng)定下，經(jīng)銷商也會(huì)提前4-6個(gè)月將貨訂好。但是大半年之后，這些款式是否已經(jīng)過(guò)氣？這一年的天氣如何，市場(chǎng)需要更薄的衣服還是更厚的？沒(méi)人知道。

但有樣?xùn)|西可以幫助人預(yù)測(cè)和提前準(zhǔn)備，那就是數(shù)據(jù)。

五個(gè)月搭起零售云平臺(tái)

和數(shù)據(jù)打交道，是桂益龍的老本行。在進(jìn)入波司登之前，他曾在一家企業(yè)軟件管理公司工作了十年。波司登此前使用的是Oracle（甲骨文）的數(shù)據(jù)庫(kù)，零售系統(tǒng)則采用離線客戶端與后臺(tái)服務(wù)器定期同步更新數(shù)據(jù)的架構(gòu)。

這種工作方式，就像是每家門店的客戶端定時(shí)向后臺(tái)服務(wù)器“匯報(bào)”，而且這“匯報(bào)”不是即時(shí)的，一家門店出現(xiàn)缺貨之后，后臺(tái)服務(wù)器可能要隔很長(zhǎng)時(shí)間才能察覺(jué)，此時(shí)再安排調(diào)貨補(bǔ)貨，已經(jīng)來(lái)不及了。而且離線數(shù)據(jù)只能用于事后分析，很難做到在線實(shí)時(shí)分析和預(yù)測(cè)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道服務(wù)消費(fèi)者。

整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率和反饋機(jī)制都亟待改善，“要及時(shí)地知道市場(chǎng)需求，根據(jù)需求來(lái)將生產(chǎn)方式變?nèi)嶙兟斆�，根本�?wèn)題是數(shù)據(jù)要通�！�2015年開(kāi)始，桂益龍和團(tuán)隊(duì)開(kāi)始考慮建立新的零售系統(tǒng)架構(gòu)。一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，他們看到了一條介紹企業(yè)級(jí)中間件的朋友圈，發(fā)布者是他們的熟人，供職于阿里云企業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)部門，五六年之前曾經(jīng)幫他們解決過(guò)Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)卡頓的問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)，波司登IT團(tuán)隊(duì)中的架構(gòu)師已經(jīng)花了大半年的時(shí)間研究開(kāi)源數(shù)據(jù)庫(kù)，也有了一些進(jìn)展，但企業(yè)級(jí)中間件更加引起了桂益龍的興趣，為了進(jìn)一步了解中間件能做什么，他親自帶著開(kāi)發(fā)、運(yùn)維和架構(gòu)師一起去了一趟阿里。

“決策做得很快�！辈ㄋ镜荌T部門的員工回憶說(shuō)，因?yàn)檫@套系統(tǒng)脫胎于阿里自身的業(yè)務(wù)，已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)多年的實(shí)踐檢驗(yàn)，包括極其嚴(yán)苛的雙11大考，“當(dāng)時(shí)覺(jué)得既然阿里能用，那我們的問(wèn)題也應(yīng)該可以解決。”

按照阿里云企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理趙杰輝（花名厚坤）的說(shuō)法，“讓傳統(tǒng)行業(yè)擁有互聯(lián)網(wǎng)公司的能力才是上云”。阿里云企業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)想要做的，就是把阿里自用的、經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)的系統(tǒng)架構(gòu)，快速?gòu)?fù)制給其他企業(yè)，讓這些企業(yè)也擁有互聯(lián)網(wǎng)公司的能力。

波司登干脆利落地做出了“上云”的決定。波司登和阿里云合作的成果，是利用企業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)技術(shù)做一個(gè)“零售云平臺(tái)”。這個(gè)決策是在2016年的年初做出的，短短5個(gè)月之后，桂益龍坐在自己的辦公室里，就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控全國(guó)3000多家門店的庫(kù)存和銷售數(shù)據(jù)。

這一縱覽全局的功能仰仗于零售云平臺(tái)上的“庫(kù)存中心”，“庫(kù)存中心”將原本分散在各地的倉(cāng)庫(kù)、門店的庫(kù)存數(shù)據(jù)，以及和線下割裂開(kāi)的線上庫(kù)存數(shù)據(jù)，全部都“聚攏”在了一起，通過(guò)重構(gòu)和打通，完全融合成一體�！安恍枰�再去各個(gè)系統(tǒng)里查數(shù)據(jù)了，全都在這里，隨時(shí)看得見(jiàn)�！�

“庫(kù)存中心”就是阿里云為波司登打造的“中臺(tái)”的一個(gè)組成部分。按照阿里云互聯(lián)網(wǎng)中間件“厚平臺(tái)、薄應(yīng)用”的理念，這個(gè)中臺(tái)被搭建得很“厚實(shí)”，除了庫(kù)存中心之外，它還包括了全局共享的用戶中心、交易中心和訂單中心等。也就是說(shuō)，整條交易鏈上的人、貨和交易信息，都匯聚成一個(gè)即時(shí)動(dòng)態(tài)變化的“水池”，池中的“水資源”隨時(shí)可供上層的業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)流程使用。

有了基于庫(kù)存中心的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)之后，波司登大膽地將庫(kù)存“后移”，在試點(diǎn)區(qū)域取消經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，由系統(tǒng)自動(dòng)為經(jīng)銷商門店和直營(yíng)門店補(bǔ)貨。假如某家門店某款色產(chǎn)品出現(xiàn)尺碼缺貨，就向云平臺(tái)提交一張全渠道訂單并付款，平臺(tái)會(huì)自動(dòng)查找最合適的庫(kù)存方，通知他們快速發(fā)貨，然后扣減庫(kù)存方可用庫(kù)存，計(jì)算并分配業(yè)績(jī)。

“大考”之下見(jiàn)真章

波司登的零售云平臺(tái)在2016年年中上線，它所面臨的第一個(gè)大考，就是這一年的雙11。

雙11之前，為了拉新，波司登策劃了一場(chǎng)“喊紅包”活動(dòng)，“喊”來(lái)的紅包真金白銀存入微信錢包，甚至并不強(qiáng)制消費(fèi)者將這筆錢用于購(gòu)買波司登的產(chǎn)品�！熬彤�(dāng)是廣告費(fèi)了�！惫鹨纨堈f(shuō)，在電商流量成本高企的當(dāng)下，發(fā)紅包拉新“成本比電商拉新低很多”。

宣傳鋪出去了，錢也準(zhǔn)備好了，紅包準(zhǔn)點(diǎn)開(kāi)搶，最初一分鐘一切順利，緊接著——系統(tǒng)卡住了。

“第一分鐘里涌入了兩萬(wàn)多人，而前臺(tái)只配了兩臺(tái)服務(wù)器。”實(shí)體店如果遇到這么大的人流，恐怕得在店外排隊(duì)限號(hào)了，但在互聯(lián)網(wǎng)上，一秒上萬(wàn)的并發(fā)訪問(wèn)量隨時(shí)都有可能出現(xiàn)，接得住，這些就都可能成為品牌的客流；接不住，服務(wù)器掛了，什么營(yíng)銷活動(dòng)都是白費(fèi)。

挽救了這一局面的正是新上線的零售云平臺(tái)，IT部門通過(guò)云平臺(tái)系統(tǒng)監(jiān)控到資源的不足，并立即追加資源，半小時(shí)之內(nèi)完成了10余臺(tái)云服務(wù)器的硬件和軟件的全部部署。

“這類活動(dòng)不能常搞。”桂益龍回想起這次活動(dòng)，還有幾分余悸，“但這件事反過(guò)來(lái)考驗(yàn)了我們的系統(tǒng)，至少有這么多人同時(shí)訪問(wèn)時(shí)系統(tǒng)還沒(méi)掛�！�

在這一年雙11的業(yè)務(wù)高峰時(shí)段，云平臺(tái)經(jīng)受住了每秒1.8萬(wàn)次訪問(wèn)的考驗(yàn)。企業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)構(gòu)建的“中臺(tái)”就像一朵柔軟而富有彈性的云，將巨大的流量壓力承接處理之后化于無(wú)形。

讓IT部門從花錢變?yōu)橘嶅X

時(shí)至今日，零售云平臺(tái)已給波司登帶來(lái)了許多看得見(jiàn)的成效：庫(kù)存中心的智能補(bǔ)貨系統(tǒng)有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長(zhǎng)10%；會(huì)員中心幫助建立了會(huì)員社區(qū)、會(huì)員俱樂(lè)部，實(shí)現(xiàn)了與500萬(wàn)會(huì)員的互動(dòng)活動(dòng)，使會(huì)員復(fù)購(gòu)率達(dá)到20%以上。

但對(duì)于桂益龍和他的團(tuán)隊(duì)而言，更重要的是這個(gè)平臺(tái)提升了整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力：“以前，IT部門就是個(gè)花錢的部門，除了運(yùn)維，就是打申請(qǐng)買新的服務(wù)器�！倍�現(xiàn)在，借助新能源和新技術(shù)打造出的這一平臺(tái)，提高了業(yè)務(wù)的協(xié)同和運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，也幫助品牌提升了盈利能力，它讓IT部門成為了“賺錢”的樞紐。

對(duì)于很多老牌企業(yè)，尤其是制造業(yè)來(lái)說(shuō)，在“新零售”來(lái)臨時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)比新企業(yè)要多得多。“‘上云’是唯一的一條路�！惫鹨纨堈f(shuō)，這種IT架構(gòu)層面的創(chuàng)新，成效并不是立竿見(jiàn)影的，“更像是用中藥來(lái)幫企業(yè)做整體的調(diào)理，需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，但這是在幫企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)，把數(shù)據(jù)的力量變成企業(yè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)的動(dòng)力。”

傳統(tǒng)行業(yè)的新零售之路還很長(zhǎng)，但無(wú)論如何，他和波司登已經(jīng)踏出了第一步。