茵曼方建華：這個項目孵化不到兩年如何拿到數(shù)千萬融資

我們注意到網(wǎng)紅經(jīng)濟比同行要早一些，當(dāng)時“網(wǎng)紅”在大家印象中還只是個網(wǎng)絡(luò)紅人的概念，沒有所謂的“孵化平臺”，更別說像今天形成三足鼎立的局面。作為ODM起家服裝品牌集團，匯美切入這一領(lǐng)域只是選擇了特別的時機和我們所獨有的模式。 

于是，“魔范電商”就誕生了。 

今天（8月21日），集團內(nèi)部孵化的網(wǎng)紅創(chuàng)業(yè)項目“魔范電商”正式宣布獲得 A 輪數(shù)千萬的融資。

這個誕生于匯美內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項目，獲得融資后將獨立運作，接下來將全權(quán)交棒給團隊，讓他們可以飛得更高。時至今日，魔范前進的一小步，不僅為行業(yè)樹立了一個小有成績的創(chuàng)業(yè)案例、一個創(chuàng)新模式的樣板，也為匯美集團內(nèi)部的品牌合伙人樹立了新的標桿。 

前前后后的過程中，我們經(jīng)歷了的一些思考、試錯拿出來和大家分享。 

魔范電商的誕生

簡單回顧一下魔范的誕生歷程。 

2014年底，網(wǎng)紅經(jīng)濟還沒火爆市場的時候，賽富亞洲找來我們公司做調(diào)研，當(dāng)時被研究的公司就是現(xiàn)在的“如涵電商”。從那時起，匯美開始關(guān)注以社群經(jīng)濟為導(dǎo)向的電商新形態(tài)——網(wǎng)紅電商。 

當(dāng)時，兩種關(guān)于網(wǎng)紅經(jīng)濟的想法在內(nèi)部PK：

第一種，與擁有流量的成熟網(wǎng)紅合作，推出合作款，以市場營銷的方式推廣茵曼品牌；

第二種，孵化網(wǎng)紅，找有潛力或已具備爆發(fā)能量的網(wǎng)紅合作，與網(wǎng)紅深入合作成立新品牌。 

由于后者的想法需要有合適的網(wǎng)紅合作為基礎(chǔ)（關(guān)鍵是大家“對味”），重新搭建團隊的成本投入較高，就先采納了前者的聯(lián)名合作做了一些嘗試。 

嘗試的效果現(xiàn)實并不理想。當(dāng)時，雖然找了氣質(zhì)與茵曼品牌相符的網(wǎng)紅進行合作，但每個網(wǎng)紅都有他們獨立的氣質(zhì)，氣質(zhì)背后即是網(wǎng)紅代表的品牌調(diào)性，即使氣質(zhì)相近也很難做到完全代表茵曼品牌。 

事實證明，這種嘗試更像一次市場營銷活動，而沒有真正汲取到網(wǎng)紅經(jīng)濟內(nèi)核最精華的部分。 

魔范網(wǎng)紅品牌  謝夢 dreamy

2015年，網(wǎng)紅項目開始在內(nèi)部成立，以創(chuàng)業(yè)模式運作，也就是現(xiàn)在的“魔范電商”正式被提上日程。項目的負責(zé)人逸飛，她自己也有豁出去的勇氣，通過家人、身邊朋友籌了一筆資金，開始走上創(chuàng)業(yè)路。

對于魔范來說，正式走上網(wǎng)紅品牌孵化道路的契機，是遇到了DREAMY 的創(chuàng)始人謝夢。 當(dāng)時，謝夢已經(jīng)在微博上有了一定人氣（微博粉絲達到百萬級），擁有自己的淘寶店，每年銷售上百萬元。

但是，當(dāng)時她也遇到不少煩心事，比如粉絲最終要認的是“謝夢”這個人，還是“謝夢”這個品牌？除此之外，還有很多產(chǎn)品上的問題，設(shè)計、品控、運營等等，想想都頭大。而魔范與謝夢的合作，就是基于這樣的雙方需求和互補之下展開的。 

作為一個全新探索的項目，在集團內(nèi)部必然存在各種質(zhì)疑，甚至?xí)�議論為什么魔范可以一路開綠燈。

從內(nèi)心來講，我一開始看中的是魔范這個團隊的老大—逸飛，她自2013年7月進入?yún)R美，以前自己做過記者，后來轉(zhuǎn)型做市場營銷，到匯美后經(jīng)歷了品牌項目經(jīng)理、品牌市場負責(zé)人，再到到魔范項項目負責(zé)人的多個身份轉(zhuǎn)變。時常到了深夜兩三點還在談工作的事情，一些團隊里面認為難以解決的問題，到她手上她總會想盡一切辦法奔著目標跑，這股勁我看在心里。

后面，陸續(xù)的集團對魔范賦能了一部分紅人資源、供應(yīng)鏈、前期團隊搭建、渠道資源等，從零開始輔導(dǎo)。項目發(fā)展過程中，我更多站在外圍看內(nèi)部。

我在集團內(nèi)部和其他合伙人也這么講，一個項目成敗與否，除了土壤（母公司）賦能以外，最重要還是看這個項目的負責(zé)人，人才是至關(guān)重要的因素。 

圖 / 魔范CEO 張瑩璇（逸飛）

2016年，魔范正式成立，定位為“新生代時尚品牌管理平臺”，并在創(chuàng)立的同一年就被廣東省移動經(jīng)濟協(xié)會評選為“最具商業(yè)價值紅人經(jīng)濟平臺”。我記得那一天，逸飛特別高興，她把獎牌拍得美美的，在微信發(fā)給我，告訴了我這個消息。

經(jīng)過近兩年的沉淀，魔范已經(jīng)涉及時尚、美妝、運動、母嬰等多個領(lǐng)域，成功孵化了MuscleDog、第九片海、北冥有漁等10余個品牌，現(xiàn)有品牌的庫存周轉(zhuǎn)率、售罄率、復(fù)購率等均優(yōu)于同行水平。

而這次獲得融資后，魔范將更靈活、獨立地發(fā)展。 

值得一提的是，魔范的核心團隊非常年輕，多為90后、甚至00后。我了解到，魔范團隊成員中很多核心管理層自己籌集了上百萬的資金，從打工者的角色變成這家公司的股東。我從這個舉動看到的是，這個團隊對于魔范今后的發(fā)展有著很大的信心和熱情。 

思考一：紅人經(jīng)濟的未來趨勢走向

如上所述，魔范的誕生并非偶爾。 

1、網(wǎng)紅經(jīng)濟誕生的背景，實際上就是打破了原來的互聯(lián)網(wǎng)流量機制，進行重新分配。作為典型的服裝品牌，匯美從ODM起步，近二十年的服飾品牌經(jīng)營經(jīng)驗，供應(yīng)鏈、運營、團隊等方面有了一定的基礎(chǔ)，抓住大勢所趨下的網(wǎng)紅經(jīng)濟，也是順趨勢而為。這是企業(yè)必須具備的敏感性。 

2、我個人對于網(wǎng)紅的理解更傾向于“知識型網(wǎng)紅”，單靠臉只能火一時，隨著時光的流逝人也會慢慢變老，而網(wǎng)紅的“知識”就是對粉絲輸出的內(nèi)容，是吸引和維護粉絲的關(guān)系紐帶。 

3、魔范區(qū)別與其他網(wǎng)紅平臺的最大優(yōu)勢是“網(wǎng)紅品牌化”。這才能將網(wǎng)紅的爆發(fā)力持續(xù)維持下去。有了這樣合作的前提，其他網(wǎng)紅想來魔范也好，大家一致是以品牌化運作的方式進行，用團隊力量取代個人推動品牌發(fā)展。 

思考二：創(chuàng)業(yè)環(huán)境變了，條件也變了

18年前，老方兜里揣著200塊錢來到廣州這個城市，之后一步一坎的創(chuàng)立了匯美集團。不像現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者擁有令人稱羨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和土壤。

如今，更多創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷和魔范創(chuàng)始人逸飛類似：接受過好的教育，從普通職員，一路歷練成企業(yè)中層、高層。他們的閱歷和起點都要高于當(dāng)初白手起家的老方們，而機會面前，人人平等。 

回想?yún)R美提出合伙人計劃時，我列了三個標準： 

熱愛，對于你從事的行業(yè)有著發(fā)自內(nèi)心的熱愛和持續(xù)不斷的熱情；

一定的資金能力，能夠支持你起步，或在關(guān)鍵時刻令你游刃有余；這一點我認為尤為關(guān)鍵，一個項目的負責(zé)人認準了這個項目，一定要有“賭出去”的勇氣。魔范的CEO，她也不是天生的“富二代”，而是自己通過各種渠道籌集了一大筆資金押在這個項目上，她堅信一定要成，我還有什么理由認為這件事不能干？

產(chǎn)品不能人人都喜歡，要有一定的個性，有一類忠實的粉絲，定位小眾反而能做的更大。 

這類人才往往在某一個方面擁有專注力、執(zhí)行力，但從經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變，則不能靠著一個優(yōu)點或幾個優(yōu)點，就能完全勝任。最大的轉(zhuǎn)變在于思維方式，這考驗著創(chuàng)業(yè)者的視野、學(xué)習(xí)能力、管理能力等。 

通過魔范的實例，我對正在經(jīng)歷如此轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者們總結(jié)了一些建議（供大家參考）： 

1. 做好產(chǎn)品。產(chǎn)品是1，其他是不斷加零的過程。不然會很累的，這是最基礎(chǔ)的點；

2. 做減法。把一個點做好，才能做更好的點；

3. 誠信。企業(yè)和創(chuàng)始人的信譽是緊密結(jié)合的，當(dāng)你有好的口碑，很多資源會向你傾斜，一旦失去信譽，就無法彌補回來的；

4. 把控戰(zhàn)略，擁有不斷學(xué)習(xí)的能力。有些布局是著眼于當(dāng)下，有些是十年五年；

5. 公司健康要大于公司估值。有時候錢會害人，迷惑創(chuàng)業(yè)的初衷。創(chuàng)業(yè)初期錢多反而是壞事，很多條件是靠自己創(chuàng)造的，而不是被給予和幫助的。 

思考三：“魔范”成功經(jīng)驗的再復(fù)制

從提出匯美合伙人計劃開始，匯美的價值，就不再局限于一個服裝品牌，而是一個提供創(chuàng)業(yè)土壤的培育平臺。匯美是一個大的平臺，就像我早期規(guī)劃的，匯美未來就是一片土壤，是水、是空氣，以多元化的品牌、產(chǎn)品、團隊為基礎(chǔ)，形成匯美時尚生態(tài)圈，吸引更多有能力的項目、人才加入其中。

作為一個新項目的提出，有人問我，為什么會有堅定的賦能和支持。其實這個問題并不復(fù)雜。 

每個項目的提出、落地，到最后得到驗證，都會經(jīng)過不同的發(fā)展階段，每個階段需要匹配的資源是不同的，這是一個循序漸進的過程，作為孵化平臺要把握好度，有的放矢才是最好的幫助，否則適得其反。 

例如，我對魔范一開始的要求是，不要求多，先做成幾個成功案例，摸索出的經(jīng)驗，可以逐步復(fù)制到其他的合作對象，和早期的網(wǎng)商一樣，要走的穩(wěn)走的健康，做減法。 

我堅持的是，不能讓新項目的創(chuàng)業(yè)者形成依賴心理，給思路和方向即可，還要給一定的試錯空間，讓他們自己發(fā)揮更大的能力。在這個發(fā)揮的過程中，可能會犯錯，但犯錯后總結(jié)的經(jīng)驗就是他們最好的財富。 

早期，魔范在匯美的供應(yīng)鏈的體系下運作，但網(wǎng)紅模式下的供應(yīng)鏈機動性很強，當(dāng)時匯美已經(jīng)到一定的體量了，像茵曼就計劃性比較強，供應(yīng)鏈資源并不匹配。之后，我們重新梳理了思路，利用集團的行業(yè)優(yōu)勢，幫助魔范搭建了更匹配網(wǎng)紅模式的供應(yīng)鏈資源。當(dāng)然，這期間經(jīng)歷很多的試錯。 

在擴大匯美時尚生態(tài)圈的進程中，好壞項目都有發(fā)生。好的項目要在關(guān)鍵時刻扶持，讓它更好，可以有很大的想象空間，不好的則果要斷淘汰。

 未來，我更看好以“服務(wù)經(jīng)濟”為根本的創(chuàng)業(yè)項目。匯美也會建立以服務(wù)經(jīng)濟為后續(xù)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的一些機會，新增一塊以服務(wù)經(jīng)濟為項目主體的新領(lǐng)域。