自我顛覆永遠(yuǎn)最難，鴻星爾克的進(jìn)階之路仍在繼續(xù)

在中國的運(yùn)動(dòng)鞋服市場，如果說超一線或者一線城市是耐克、阿迪的天下，那么在二線及其以下的城市，安踏、匹克、鴻星爾克等國產(chǎn)品牌則有著強(qiáng)大的受眾人群。

　　對國產(chǎn)品牌來說，與有著幾十年甚至接近百年歷史的國外品牌在一線城市進(jìn)行“品牌忠誠度”的競爭是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的問題，但是對于一直以來奉行“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的國產(chǎn)鞋服品牌，“搶占一線城市以及新青年”是他們從來沒有放棄的目標(biāo)。

　　近些年來，通過在供應(yīng)鏈、物流體系以及線下門店的新零售改造，越來越多的國產(chǎn)鞋服品牌煥發(fā)了生機(jī)，而鴻星爾克就是其中之一。

　　重塑“信息服務(wù)”鏈條

　　誕生于2000年的鴻星爾克，目前在全國有著超過7000家的門店，其中絕大部分分布在二三線以下的城市，在零售前沿社記者生活的沿海小鎮(zhèn)，走在市中心的大街上，關(guān)于鴻星爾克的標(biāo)志隨處可見。

　　可是標(biāo)志醒目、門店多卻不一定是個(gè)高興事，因?yàn)檫@其中真正能迎來顧客、甚至賺取利潤的門店并不多見�！坝虚T店缺客流，有客流難轉(zhuǎn)化，有轉(zhuǎn)化難復(fù)購”，這就是現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)鞋服品牌實(shí)體門店遇到的窘境。

　　根據(jù)羅蘭貝格的統(tǒng)計(jì)，2011年整個(gè)中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場的增長率低于1%，庫存積壓超過1000億元，這家機(jī)構(gòu)長期為國內(nèi)第一大運(yùn)動(dòng)鞋服品牌商安踏提供咨詢服務(wù)。據(jù)了解，在2011年，安踏為了追趕李寧一直在擴(kuò)張自己的門店規(guī)模，到年底安踏門店總量達(dá)到了8665家，但是此后的5年這一數(shù)字卻持續(xù)沒有多大的變化，“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的現(xiàn)象屢見不鮮，與安踏相似，在鴻星爾克7000多家的末端銷售門店中這樣的挑戰(zhàn)和問題同樣存在，甚至有過之而無不及。

　　“關(guān)店潮”的問題出在哪？鴻星爾克首先找到的原因是會(huì)員以及庫存信息管理系統(tǒng)的混亂。雖然有著龐大的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，但長期以來鴻星爾克的會(huì)員管理以及庫存系統(tǒng)都極度混亂，很長時(shí)間總部都無法掌控線下門店的實(shí)際銷售以及庫存周轉(zhuǎn)情況，這使得總部無法根據(jù)各家的銷售業(yè)績給出管理意見。據(jù)鴻星爾克副總裁魯小虎介紹，在過去幾年，很多因?yàn)闃I(yè)績不佳選擇關(guān)停的門店，很多都是因?yàn)閹齑婀芾聿恢芤约皩τ跁?huì)員營銷做的極度差而造成。

“之前鴻星爾克各個(gè)業(yè)務(wù)板塊提供的信息服務(wù)系統(tǒng)都是獨(dú)立部署的，存在信息孤島，交易周期很長，而且不同系統(tǒng)的供應(yīng)商和品牌也都不一樣”，魯小虎告訴零售前沿社。

　　為了解決這一難題，鴻星爾克從內(nèi)部開始打破這一系統(tǒng)割裂，“通過把不同時(shí)期、不同品牌、不同語言的軟件系統(tǒng)集成，然后移動(dòng)化，建成了自己的智慧中臺(tái)系統(tǒng)”，對于這一決定，魯小虎表示，具有決定性意義，“因?yàn)樗�打通了前后端所有的平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了銷售和倉貨配的一體化”，不僅幫助鴻星爾克在一定程度上解決了對于線下門店管控不嚴(yán)的問題，還為后來與支付寶的合作建立了良好的基礎(chǔ)。

　　搭上“支付寶”的列車

　　就當(dāng)鴻星爾克整個(gè)管理和經(jīng)營的系統(tǒng)逐步完善，數(shù)據(jù)和圖表開始逐步可視化和智能化后，螞蟻金服的“橄欖枝”拋過來了。

　　2016年8月鴻星爾克的全國數(shù)千家門店正式接入了支付寶的支付和會(huì)員系統(tǒng)，2017年“雙11”，鴻星爾克和天貓的合作進(jìn)一步升級，共同打造了智慧門店項(xiàng)目，將門店最為核心的信息平臺(tái)POS系統(tǒng)與手機(jī)淘寶鏈接，實(shí)現(xiàn)線上線下的互動(dòng)。

　　為了配合支付寶活躍自己的會(huì)員，拉動(dòng)新用戶和復(fù)購率，鴻星爾克內(nèi)部做出了很大的努力，“聯(lián)合支付寶做卡券市場、手淘品牌號、做個(gè)性化門店推薦等，通過很多內(nèi)容營銷的手段來推動(dòng)會(huì)員基數(shù)的增長，將線上會(huì)員引流至線下實(shí)體”，魯小虎表示，為此鴻星爾克在組織架構(gòu)上也做了相應(yīng)的調(diào)整。

　　據(jù)了解，在之前鴻星爾克內(nèi)部從來沒有為內(nèi)容營銷獨(dú)立開設(shè)的職位，為了配合支付寶做會(huì)員管理，鴻星爾克現(xiàn)在新增了這一崗位，甚至在部門里專門設(shè)置了一個(gè)小組，諸如類似的還有金融分析師以及會(huì)員數(shù)據(jù)分析專員等崗位。

　　值得注意的是，線下門店進(jìn)入線上并沒有“搶食”線上的銷售份額，相反很好的解決了線上的銷售庫存的問題。根據(jù)鴻星爾克銷售數(shù)據(jù)的反饋，在2017“雙11”期間，將線上訂單下推到區(qū)域倉庫和直營門店發(fā)貨，有效分擔(dān)了雙11貨運(yùn)的峰值，電商庫存的壓力也明顯降低。

　　支付寶的接入使得鴻星爾克的門店會(huì)員出現(xiàn)了指數(shù)級別的增長，從沒接入前的1%到現(xiàn)在的99%，對于這一增長速度，螞蟻金服商戶事業(yè)部總監(jiān)熙巖倒是很淡定。

　　在熙巖看來，把支付寶的的技術(shù)解決方案更多的開放給眾多傳統(tǒng)企業(yè)是回歸零售本質(zhì)的追求，“在大數(shù)據(jù)底層的驅(qū)動(dòng)下回歸到用戶本身，回歸到人的角度，讓品牌和用戶之間有更多的觸點(diǎn)，幫助品牌更多的識人、知人，洞察、分析，并且去觸達(dá)他，這才是零售業(yè)應(yīng)該去做的”，而鴻星爾克正好抓住了而已。

　　支付寶會(huì)員系統(tǒng)地接入還帶來了一個(gè)好處，那就是鴻星爾克可以根據(jù)用戶畫像進(jìn)行反哺營銷和個(gè)性化定制了。據(jù)魯小虎介紹，通過用戶畫像，鴻星爾克了解到一些用戶對于價(jià)格很敏感，但是對于款式并不追求新潮，于是企業(yè)將很多其他渠道的費(fèi)用用于補(bǔ)貼產(chǎn)品價(jià)格，這幫助鴻星爾克實(shí)現(xiàn)了高效率地去庫存。

　　搭建智慧物流體系

　　從技術(shù)端切入，不斷完善會(huì)員體系的同時(shí)，在物流倉儲(chǔ)端，鴻星爾克的腳步也沒停著。

　　為了推行倉配一體化，提升物流效率，2016年鴻星爾克在福建漳州工業(yè)園區(qū)新建了超過1萬平米的總倉庫，并采用了WMS倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，進(jìn)行產(chǎn)品的進(jìn)銷存管理。在倉配方面，鴻星爾克一改之前傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)由CDC倉統(tǒng)一揀配發(fā)貨的模式升級為讓其RDC倉、DC倉以及FDC倉，甚至店鋪都具備電商業(yè)務(wù)的發(fā)配職能。

　　在零售前沿社記者走訪的過程中發(fā)現(xiàn)，在漳州的總倉庫，除了極少數(shù)的人工分揀環(huán)節(jié)（一般是從總倉提貨），無論是打包、貼標(biāo)還是最后的分撥匯總，整個(gè)流程幾乎全是自動(dòng)化的。

　　據(jù)鴻星爾克物流管理中心副總監(jiān)馬欣介紹，目前鴻星爾克的總倉庫采取的是交叉帶分揀機(jī)的流水分揀，在打包分揀鴻星爾克運(yùn)動(dòng)服飾的分揀機(jī)上，記者發(fā)現(xiàn)其每個(gè)分揀帶都有108個(gè)帶口，而每個(gè)帶口都代表一個(gè)款式或者一個(gè)門店，“每一天的處理效率在幾萬件左右”，馬欣表示，”這比之前之前純?nèi)斯す?jié)省了近一班的人力成本，效率也提高了一半以上�！�

　　據(jù)了解，位于漳州的鴻星爾克的總倉庫目前主要承擔(dān)三塊任務(wù)，一個(gè)是直接把貨配送到全國的直營門店（官方數(shù)據(jù)顯示，鴻星爾克7000多加店中有70%左右是直營店），第二個(gè)是發(fā)到華南地區(qū)的各個(gè)區(qū)域倉，第三就是直接送到天貓或者京東的線上旗艦店�！皬目倐}直接到直營門店，點(diǎn)對點(diǎn)的發(fā)貨，使得之前很多通過經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)節(jié)省了，這使得門店銷售在價(jià)格上更加可控”，馬欣告訴品途零售前沿社。

　　要走的路還有很長

　　雖然在改善傳統(tǒng)門店管理、優(yōu)化供應(yīng)鏈以及物流體系上鴻星爾克已經(jīng)逐漸找到了自己的方向，但是要想真正抓住消費(fèi)者的心，鴻星爾克要走的路實(shí)在還有很長。

　　根據(jù)Euromonitor Internationa給出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2016年中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場份額上，耐克和阿迪分別以18.6%和16.4%的份額牢牢占據(jù)前兩位。在國內(nèi)品牌里，安踏位居第一，市場份額是10.3%，而鴻星爾克則位于安踏、李寧、特步、361之后，位于中國國內(nèi)品牌的第5位，市場份額僅有2.4%，競爭優(yōu)勢實(shí)在不大。

　　市場份額的差距反映在產(chǎn)品端就是過于大眾化和平民化的產(chǎn)品，雖然在三四線城市這樣的思路或許會(huì)因?yàn)橄�費(fèi)者“對于價(jià)格的敏感”而行之有效，但是在一線城市，這樣的思路顯然行不通。

　　更為尷尬的是，那些國際化的一線品牌的產(chǎn)品線已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對于中高低檔的全覆蓋，既不缺乏與本土品牌在中低賣場一較高下的大眾型產(chǎn)品，同時(shí)擁有將技術(shù)和時(shí)尚有機(jī)結(jié)合、持續(xù)制造爆款的能力，而這一點(diǎn)，是包括鴻星爾克等眾多國內(nèi)品牌極為欠缺的。

　　近幾年，從耐克的AIR系列到阿迪達(dá)斯的Boost系列跑鞋，這些爆款在市場上的變現(xiàn)能力有目共睹，對于鴻星爾克缺乏的爆款能力，副總裁魯小虎也極為坦誠，認(rèn)為這是需要時(shí)間積淀的，“作為企業(yè)，要想讓消費(fèi)者成為你的忠實(shí)用戶，首先要學(xué)會(huì)自己改變迭代，要跟得上年輕人的變化；還有就是要在產(chǎn)品層面不斷推陳出新，要有遺傳基因的打造，但很顯然國內(nèi)品牌在這一方面做的并不出色”，不過魯小虎也表示，“爆款的存在，其價(jià)值不僅僅在于提升銷量，更在于提升品牌影響力，獲得更多的品牌溢價(jià)�！�

　　徹底洗去“大眾化”的標(biāo)簽，才真正有機(jī)會(huì)從一個(gè)本土品牌躍升為被消費(fèi)者和業(yè)界同事認(rèn)可的國際品牌。但自我顛覆永遠(yuǎn)是最難的，鴻星爾克的進(jìn)階之路仍在繼續(xù)。