一次失敗的全球化拓展，SK-II也曾遭遇滑鐵盧

SK-II定位高檔化妝品及護(hù)膚品牌，自1980年誕生至今仍為寶潔貢獻(xiàn)著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

然而，無(wú)限風(fēng)光背后，SK-II也有難言往事。

一次失敗的全球化拓展，使這股酒紅色旋風(fēng)與歐洲失之交臂。

三年歐洲之路，SK-II黯然退出

1980年，SK-II的王牌配方Pitera問(wèn)世，“Secret Key To Beautiful Skin”的故事由此開(kāi)始。1997年，在日本大熱的SK-II被引入臺(tái)灣、香港，大獲成功。1999年，SK-II在日本的銷(xiāo)售額達(dá)到1.5億美元，加之港臺(tái)地區(qū)捷報(bào)頻傳，寶潔將SK-II拓展為全球品牌的野心被撩撥到極致。

但未曾想，SK-II 2003年的高調(diào)入歐并未引起轟動(dòng)，不僅是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)令人咋舌，在法國(guó)的各大百貨商場(chǎng)甚至難覓SK-II專(zhuān)柜的身影。

2006年，SK-II從歐洲全線(xiàn)退出。短短三年，黯然落幕。

從表面上看，SK-II憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與出色業(yè)績(jī)，在站穩(wěn)日本市場(chǎng)、成功拓展港臺(tái)地區(qū)后走向國(guó)際是合乎邏輯的，但合乎邏輯不代表成功在握，因?yàn)樗�有推演所依�?lài)的條件都會(huì)在新環(huán)境下變得不可控。

對(duì)新環(huán)境的不理解、對(duì)文化特色的錯(cuò)誤運(yùn)用，使SK-II的全球化拓展以失敗告終。

全球化背后是一個(gè)個(gè)全新的目標(biāo)市場(chǎng)

企業(yè)需要在具體的環(huán)境下經(jīng)營(yíng)與成長(zhǎng)。

全球化擴(kuò)張與新品開(kāi)發(fā)不同，企業(yè)所要面對(duì)的是一個(gè)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、分銷(xiāo)渠道、監(jiān)管條件等都與之前相異的新環(huán)境；而所謂的文化特色，若應(yīng)用不當(dāng)，就會(huì)因文化差異成為全球推廣的阻礙，使企業(yè)顧客局限到某一亞群體。

因此，拓展品牌的國(guó)際格局，不僅需要吃透每一個(gè)具體的目標(biāo)市場(chǎng)，還要保證產(chǎn)品在不同文化中具有可轉(zhuǎn)移性。

1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者喜好

回看SK-II所要進(jìn)軍的歐洲高端護(hù)膚品市場(chǎng)，一方面，這里雅詩(shī)蘭黛(Estee Lauder)、蘭蔻(Lancome)、香奈兒(Chanel)、迪奧(Dior)等高手云集，SK-II在日本所體現(xiàn)的資金優(yōu)勢(shì)，以及在港臺(tái)低競(jìng)爭(zhēng)密度下所體現(xiàn)的標(biāo)桿優(yōu)勢(shì)都無(wú)從發(fā)揮；另一方面，這里有老辣且挑剔的消費(fèi)者，為迎合日本女性而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品使用工序?qū)λ齻兌�言過(guò)于繁瑣，她們也不會(huì)像港臺(tái)消費(fèi)者一般模仿日流——她們本身就是潮流的創(chuàng)造者。

想在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、趨于飽和的市場(chǎng)分一杯羹，挑戰(zhàn)不可謂不艱巨。

SK-II需要理解構(gòu)成新的外部環(huán)境的力量，學(xué)習(xí)甚至模仿其他玩家在此情境競(jìng)爭(zhēng)所總結(jié)出的策略，對(duì)這個(gè)環(huán)境進(jìn)行徹底分析。全球化拓展不應(yīng)好大喜功，它更傾向于每個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上的精耕細(xì)作。

SK-II應(yīng)像挖掘日本消費(fèi)者一樣讀懂歐洲消費(fèi)者。

畢竟需求只有在被消費(fèi)者需要時(shí)才有意義，品牌特質(zhì)也只有被消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)才會(huì)閃光。

2、文化差異化

打開(kāi)日本消費(fèi)者心門(mén)的鑰匙——SK-II的王牌配方Pityra，卻因應(yīng)用不利成為SK-II全球化拓展中的枷鎖。Pityra的靈感來(lái)自米酒釀造的，本質(zhì)上是天然酵母菌的提取物。由于Pityra所蘊(yùn)含的亞洲特色過(guò)于鮮明，所以歐洲消費(fèi)者不僅在心中對(duì)其幾乎沒(méi)有概念，而且會(huì)引起此成分是否適合歐洲皮膚的懷疑。

Pityra=東方特色+天然成分+頂尖科技，這本可成為使SK-II從激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻因?qū)ξ幕�誤解處理不力，文化特色變成了文化屏障，將品牌與消費(fèi)者隔離。

在這個(gè)層面上，SK-II慘淡的全球化命運(yùn)也是拜營(yíng)銷(xiāo)力量的缺位所賜。

由于地緣接近，日本與香港、臺(tái)灣的文化有很多共通之處，所以在港臺(tái)地區(qū)進(jìn)行SK-II國(guó)際推廣試驗(yàn)時(shí)，文化風(fēng)險(xiǎn)這一維度在考核時(shí)會(huì)被無(wú)意隱藏。

然而，品牌特色不應(yīng)是品牌國(guó)際化的原罪。

標(biāo)準(zhǔn)與通用雖是產(chǎn)品國(guó)際化鋪排的一般思路，但企業(yè)若能花心思講好故事，面對(duì)當(dāng)下愈發(fā)講究獨(dú)特的消費(fèi)者，特色也可收獲令人驚喜的結(jié)果。

高度組織溝通與彈性

SKII在歐洲的滑鐵盧還有一個(gè)不可忽視的因素。

當(dāng)時(shí)的寶潔正值組織變革時(shí)期。一般對(duì)于跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行全球化布局以及管理時(shí)，有三種模式：

(1)強(qiáng)調(diào)區(qū)域差異的Multi-domestic 策略；

(2)強(qiáng)調(diào)總部組織化管控的Global 策略；

(3) Transnational 策略，介于前兩者之間；

而當(dāng)時(shí)寶潔是由Multi-domestic 策略調(diào)整至 Transnational 策略。

SK-II最初誕生是在滿(mǎn)足全球市場(chǎng)以及達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的前提下研發(fā)并生產(chǎn)的，接著再由個(gè)不同的國(guó)家進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)以及銷(xiāo)售的策劃與布局。

而強(qiáng)調(diào)本地化的彈性與布局更是直接成就日本市場(chǎng)成功的重要因素。

彼時(shí)正在進(jìn)行組織改革期間的寶潔，也正好背負(fù)著推廣SK-II到全球化的任務(wù)。面對(duì)銷(xiāo)售結(jié)果責(zé)任的分配（由Regional 改成 GBU-各區(qū)域v.s.全球），職能的重整，SKII必須通過(guò)

-Global策略-統(tǒng)一規(guī)格產(chǎn)品，充分利用規(guī)�；�效應(yīng)

-Multi-domestic策略-注重不同地區(qū)地差異來(lái)更好地實(shí)現(xiàn)本地化

來(lái)獲得成功。

然而實(shí)現(xiàn)理想的前提是充分而良好的溝通以及適度的彈性。不得不承認(rèn)，當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)于SK-II全球化的推廣造成了一定程度的影響。

回歸亞洲主場(chǎng)，持續(xù)風(fēng)靡

退出歐洲市場(chǎng)之后，SK-II回歸并專(zhuān)注亞洲市場(chǎng)，為寶潔在盈利表現(xiàn)上發(fā)揮了舉足輕重的作用——連續(xù)16個(gè)季度的上漲更是有目共睹的成功證明。

日前，寶潔新財(cái)年第一季度的財(cái)報(bào)顯示，寶潔實(shí)現(xiàn)營(yíng)收166.9億美元，其中SK-II 所隸屬的美妝部門(mén)更是表現(xiàn)最佳，其銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)5%至32.9億美元，凈利潤(rùn)大漲20%至7.59億美元。