從0到1：女裝品牌AMII走出國門的突圍戰(zhàn)

在跨境電商的支持下，海外品牌進入中國市場沖擊本土品牌，與此同時，中國品牌為了進一步擴展市場也開始走出國門。

但這一切來得并不容易，對于海外消費者來說，中國品牌在中國積累的“知名度”一點都不起作用，“低價”的固有的中國制造印象在外國人的心智中仍難以褪去。要從本土品牌蛻變成國際品牌，從來就不是簡單的事情。

“投錢問路”

誕生于2008年的女裝品牌AMII則是嘗試突圍走出國門的本土品牌一員。

據(jù)其跨境電商總監(jiān)霍家亮透露，實際上，在很早之前，AMII就在阿里巴巴收到了俄羅斯的訂單，那可能算AMII最早的跨境單子。

但嚴(yán)格來說，AMII的跨境電商業(yè)務(wù)，是在2017年年中的時候才正式開始的�，F(xiàn)階段，AMII主要的海外銷售渠道有亞馬遜、速賣通、天貓出海以及一些跨境獨立站平臺�；艏伊林赋�，對于所有渠道AMII都是重視的，對于新加入跨境的AMII，每個渠道的打法和產(chǎn)品都是學(xué)習(xí)和增強業(yè)務(wù)的渠道。

（AMII速賣通旗艦店截圖）

“比如我們7月才在速賣通開店，3個月之后就參加了第一次速賣通的雙十一，也取得了不錯的業(yè)績，現(xiàn)在已經(jīng)是速賣通的金牌賣家�！彼�說道。

霍家亮指出，AMII還在起步階段，正常月銷售（即沒大促時候）剛突破10萬美金，但是增長速度很快，每隔幾個月就是幾倍的增長。

當(dāng)然，這一切都是基于品牌對出海這個事情的重視程度和資金投入。

據(jù)AMII方面預(yù)估，整個跨境業(yè)務(wù)的投入是千萬級別的，這里面除了自己的投入，還有公司的人員投入和調(diào)整。

“現(xiàn)階段跨境業(yè)務(wù)的利潤率會低于國內(nèi)市場，所以前期必須要投錢，但AMII在投錢的時候方向都是為了讓團隊更多嘗試機會，從犯錯、實際業(yè)務(wù)中摸索出路子�！� 霍家亮表示，實際上，現(xiàn)在AMII初期的投入已經(jīng)開始有銷售的回報了。

在他看來，中國品牌要做出海，先得練好基本內(nèi)功，然后才增大投入去做品牌效應(yīng)和做增量。當(dāng)然，這主要還是因為AMII本身定位是品牌商，不是貿(mào)易商，所以他們希望在和大量消費者產(chǎn)生第一次互動的時候，產(chǎn)品是好的，適合消費者的。

“對于服裝，回頭客是十分重要的�！彼�說道。

品牌、產(chǎn)品與海外需求接軌

跟貿(mào)易商相比，品牌商因為需要花更多心思去研發(fā)產(chǎn)品和營銷品牌，因此其投入成本往往會更多，因此品牌商必須利用自己的品牌效應(yīng)抬高價格，來分攤成本。

但這一切在品牌出海時，卻變得更為復(fù)雜�；艏伊料騼|邦動力網(wǎng)坦誠，在品牌做跨境電商時，最大的困難是品牌在海外一開始是沒有品牌知名度的。跟在國內(nèi)不同，在中國，品牌可能有粉絲的積累，有品牌的調(diào)性，有銷售、市場驅(qū)動的認同。而在國外，這一切都得從0開始。而這一切難題的解決方法，AMII仍在摸索中。

除此之外，產(chǎn)品對海外消費者的適配性也是一個難題。

“服裝是非標(biāo)品，AMII品牌的大盤在國內(nèi)，所以產(chǎn)品的涉及，尺碼等都是以國內(nèi)消費者為參考。如何去推出適應(yīng)國外市場的產(chǎn)品，包括設(shè)立不同的設(shè)計、品控體系、首批貨量、補貨時間等，都需要進行調(diào)整和實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同�！� 霍家亮說道。

對此，AMII主要依靠以前線運營為導(dǎo)向的運轉(zhuǎn)模式解決上述難題。即商品和運營一起協(xié)同，來把現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售最大化的特殊，讓運營領(lǐng)頭和設(shè)計部、供應(yīng)鏈一起推出跨境專用款式兩個模式齊頭并進。

“AMII在海外還沒到廣受歡迎的階段，但是我們是朝著這個目標(biāo)前進的。我們相信中國不僅是世界工廠，也可以是中國創(chuàng)造和中國設(shè)計，最終給消費者的是體驗。我們作為國內(nèi)的淘品牌是走過這個階段的，最終我們相信拼的并不是絕對低價，而是從產(chǎn)品的品質(zhì)，設(shè)計，和品牌的調(diào)性上，如何在合理的價格段給與客戶最大的滿足，這是我們正在摸索和學(xué)習(xí)做取舍中�！� 霍家亮向億邦動力網(wǎng)強調(diào)。

攬人才和調(diào)整架構(gòu)

值得注意的是，品牌出海并不僅有品牌知名度和產(chǎn)品適配性的難題，人才和公司架構(gòu)也是出海企業(yè)不得不突破的瓶頸。

“公司架構(gòu)調(diào)整問題是很多公司出海之前沒有考慮到，但真正出海后會感覺非常痛苦的。” 霍家亮指出，跨境電商業(yè)務(wù)是新業(yè)務(wù)，所以需要很高的靈活性，這和國內(nèi)成熟業(yè)務(wù)之間的節(jié)奏、打法都會有所不同。如果直接用國內(nèi)業(yè)務(wù)的架構(gòu)去支持，有時反而適得其反。

因此，AMII在開設(shè)跨境業(yè)務(wù)時，會充分授權(quán)給改業(yè)務(wù)，并鼓勵去試不同的方法，和配備專門的人員。與此同時，新設(shè)立的跨境業(yè)務(wù)部門的特殊也可能會一人身兼多職，以“快”為重心，等業(yè)務(wù)體量大了以后才慢慢設(shè)專人專崗。

實際上，AMII曾經(jīng)也考慮過用國內(nèi)的團隊去做出海業(yè)務(wù)，但后來發(fā)現(xiàn)進度太慢，而且跨境業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)的差異性非常大，然后才通過專業(yè)的獵頭尋找出海的負責(zé)人，并充分授權(quán)給他去招聘出海團隊。

霍家亮認為，引入人才遇到最大的難題是：很多優(yōu)秀人才之前負責(zé)的業(yè)務(wù)可能月銷過千萬，但當(dāng)時這些人才是有充分的系統(tǒng)以及公司架構(gòu)的支持，因此能轉(zhuǎn)載做自己的一塊。這些人才會希望在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，不想負責(zé)其他業(yè)務(wù)。而另一些跨境成熟企業(yè)的人才，實際上只專注于一塊小的業(yè)務(wù)，中層管理因為有系統(tǒng)支持，也不涉及實操。

但是，對于剛剛做出海的品牌企業(yè)，更希望找到的是懂業(yè)務(wù)，肯實操，能身兼多職，并且能和公司一起把業(yè)務(wù)從0做起的人，因此要聚集這些人才對公司來說確實是個挑戰(zhàn)。

“AMII的初期團隊并不大，但每個人都需要具有帶著公司出海的戰(zhàn)斗力，和受折騰的心理承受力�！� 霍家亮說道。