7000家門店接入支付寶支付系統(tǒng) 鴻星爾克轉(zhuǎn)型新零售

在7000家線下門店接入支付寶支付系統(tǒng)，手機掃一掃就能購物;

　　選擇支付寶會員卡業(yè)務(wù)，會員數(shù)量暴增99%以上;

　　深度合作，對會員畫像、精準(zhǔn)營銷，會員復(fù)購率增加58%，客單價提高15%，客單件旺季增長100%……

　　鴻星爾克，傳統(tǒng)制造企業(yè);支付寶，互聯(lián)網(wǎng)巨頭，因為新零售在一起了。

　　昨日，導(dǎo)報記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在與支付寶深度合作半年時間里，鴻星爾克在拉新、銷售、營銷、用戶體驗等多方面得到提升，借助支付寶的多維能力，正在重構(gòu)人、貨、場，通過數(shù)據(jù)化革命打通了線上線下，轉(zhuǎn)型成為了一家新零售企業(yè)。

　　如今，鴻星爾克這家?guī)缀鹾桶⒗锇桶屯瑫r間誕生的傳統(tǒng)零售企業(yè)，正在跟著支付寶跑，馬不停蹄的追趕移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的步伐。

2016年8月，鴻星爾克數(shù)千家線下門店正式接入支付寶支付系統(tǒng)

　　結(jié)緣 “水泥地之王”聯(lián)姻支付寶

　　說起鴻星爾克，熱愛運動的人一定不陌生，這個創(chuàng)立于2000年的福建體育品牌，因為鞋子耐磨，在球友中有個共通的外號——“水泥地之王”。

　　不過，隨著商業(yè)市場急劇變化，這個“王”漸漸失去了往日光輝�！扒澳昴瓿跷覀兙拖朕D(zhuǎn)型，可是一直都沒找到好的方式，內(nèi)部收銀、會員系統(tǒng)都做過調(diào)整，可效果并不理想�！兵櫺菭柨烁笨偛敏斝』⒅毖�，5年前體育品牌非常多，但現(xiàn)在看看，發(fā)展比較好的，一個巴掌就能數(shù)得過來。每每看著電商“獨舞”，心里又急又不是滋味。

　　瞬息萬變的市場，容不得過多的感慨。怎么辦?必須借力移動互聯(lián)網(wǎng)的能力。

　　2016年，與支付寶接洽溝通;同年8月，數(shù)千家線下門店正式接入支付寶支付系統(tǒng);去年6月，鴻星爾克開始與支付寶洽談一些營銷功能的實現(xiàn)，首選了會員卡業(yè)務(wù)。

　　此后，去年雙11期間，鴻星爾克和天貓的合作進一步升級，共同打造智慧門店項目，將門店最為核心的信息平臺POS系統(tǒng)與手機淘寶對接，消費者通過手機會員碼就可快捷支付,客戶和交易信息將沉淀到品牌數(shù)據(jù)銀行，實現(xiàn)門店用戶的可識別和二次觸達(dá)。

　　成效 三大痛點一次解決

　　原意是試探性的，結(jié)果卻給鴻星爾克帶來了意外驚喜。

　　魯小虎說，目前，整個零售行業(yè)的會員招募都在一個低增長的狀態(tài)，可能與會員注冊流程繁瑣給消費者帶來的體驗感差有關(guān)，致使整個行業(yè)面臨門店沒客流，有了客流難轉(zhuǎn)化，有轉(zhuǎn)化難互動的尷尬境地。

　　接入支付寶后，掃碼即可開卡成為會員，會員一下子多了、“活了”。半年時間，會員數(shù)量增幅超過99%。去年雙12期間，鴻星爾克和支付寶合作做了會員活動，最終招到了14萬多，突破預(yù)期，使鴻星爾克會員的增量排到了整個零售行業(yè)的第4名。

　　借助支付寶卡券市場等功能，鴻星爾克實現(xiàn)線上引流，突破了線上線下的界限，增加了與會員溝通的“觸點”。每個門店就是一個平臺，不僅實現(xiàn)翻倍的引流效果，營銷效果也有了顯著提升，會員銷售環(huán)比提升58%。

　　對此，魯小虎頗有感觸，他坦言，以前得到的會員消費行為是模糊的，導(dǎo)致和會員的溝通處于“大鍋飯”狀態(tài)，在接入支付寶會員之后，企業(yè)有了用戶畫像和群體標(biāo)簽，能做到精準(zhǔn)營銷，可以給每個會員都“開小灶”。

　　比如，通過畫像，企業(yè)了解到某些群體會員喜歡運動或旅行，那么就可以通過軟文或者其他方式向他們定向推送運動或者出行的裝備;在線下，有了群體標(biāo)簽后，會讓導(dǎo)購更精準(zhǔn)地去引導(dǎo)消費者。

　　同時，有了支付寶平臺的支撐，鴻星爾克還建立起線上活動發(fā)聲途徑，推動了會員的基數(shù)增長及復(fù)購率，進而開啟了新平臺領(lǐng)域線上化營銷手段，將線上會員引流至線下實體，做到真正打通了線上線下。

　　驚喜 庫存問題不再是“老大難”

　　很顯然，與支付寶的合作，為鴻星爾克打開了通往市場的另一扇大門。但眾所周知，制約傳統(tǒng)鞋服企業(yè)的，還有一個“老大難”——庫存問題。

　　對此，魯小虎透露，線下門店進入線上，不但沒有“搶食”線上的銷售份額，相反很好地解決了線上的銷售庫存問題，即接入支付寶的會員之后，便有了精準(zhǔn)的用戶畫像和群體標(biāo)簽，鴻星爾克通過畫像和標(biāo)簽來反哺營銷。

　　這是個意外驚喜。

　　比如，通過畫像，企業(yè)了解到一些群體對價格很敏感，但對款式并不追求新潮，企業(yè)將原來做工廠店、特賣場的渠道費用補貼到產(chǎn)品價格上，再精準(zhǔn)地推送至這群人手中，就可以實現(xiàn)較高效率的去庫存。

　　比如，一個喜歡買熒光綠運動服的人到門店消費，這家店庫存中的熒光綠衣服，就可以被優(yōu)先推薦。如果他是會員，還會收到單獨推送的、適用于購買某些熒光綠衣服的優(yōu)惠券，以此來最大程度地提高購買率和復(fù)購率。

　　鴻星爾克銷售數(shù)據(jù)顯示，有了用戶畫像和群體標(biāo)簽，就能把最合適的貨推送到最需要的人手里，有針對性地銷售產(chǎn)品，客單率提高了15%到20%，客單價提升約15%，客單件則在節(jié)假日實現(xiàn)了幾乎100%的增長。

　　未來 新零售帶來全新商業(yè)模式

　　會員不再是“一潭死水”，轉(zhuǎn)化不再是無解難題，互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷方式，給傳統(tǒng)鞋企帶來了啟發(fā)，提供了新的思路。阿里巴巴描繪的“新零售”，鴻星爾克好像已經(jīng)看到了輪廓。

　　根據(jù)阿里巴巴CEO張勇的觀點，圍繞著人、貨、場當(dāng)中所有商業(yè)元素的重構(gòu)，是走向新零售非常重要的標(biāo)志，而其核心就是商業(yè)元素的重構(gòu)能不能有效，能不能真正帶來效率。

　　就鴻星爾克來說，轉(zhuǎn)型新零售，已經(jīng)做好了全面準(zhǔn)備。

　　比如現(xiàn)在進行的移動信息化建設(shè)，是傳統(tǒng)鞋企中最先開始的;升級支付體系，并聯(lián)手支付寶推出會員卡，是全國鞋企品牌中的第一家;對供應(yīng)鏈進行升級，建立福建省內(nèi)首家物流智能化倉儲，線上下單最快三分鐘就能送到用戶手中;打造智能化車間，引進智能裁剪機和吊掛機，實現(xiàn)6米誤差0.01毫米，工人效率提高50%左右……

　　魯小虎表示，目前，鴻星爾克正對人、貨、場進行重構(gòu)，著手打破門店與消費者之間的物理空間，將銷售過程中的單一信息“孤島”，變成信息的“富礦”，物流的智能化為新零售搭建了骨架，而接入支付寶會員，進入阿里生態(tài)，則為新零售創(chuàng)建了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，將貨品、物流、消費體驗聯(lián)為一體，為轉(zhuǎn)型新零售邁出了堅實的一步。