中國會誕生自己的Zara和H&M嗎？

Urban Revivo Collection門店

2017年8月，海瀾之家以自有資金一億元入股了中國本土快時尚品牌Urban Revivo（下稱UR），完成了品牌年輕化轉(zhuǎn)型的重要一步�！奥�(lián)姻”中的UR創(chuàng)立于2006年，這個年輕的中國品牌以輕快的商業(yè)模式和對標年輕的目標消費群體成為海瀾之家尋找增長點的新選擇。

知道UR這個品牌的人十有八九是在逛街時候看到過。它沒做過什么大型營銷，品牌價值也尚處于建立階段，和許多中國本土服裝品牌一樣，它的生存哲學看起來還是以鋪開渠道代替廣告，以在消費者的生活空間中多刷存在感。在知乎上，一些網(wǎng)友在討論UR給人的印象時常有共識：“看Logo能感覺出是中國的”或是“產(chǎn)品仔細挖掘偶有驚喜”。

但出現(xiàn)最多的評價，還是將其和兩個快時尚鼻祖和巨頭Zara、H&M對比。

西方快時尚這一商業(yè)模式的誕生早了亞洲30年左右，也培育出了Zara、H&M、優(yōu)衣庫等幾大國際巨頭。它們在2004年左右相繼進入中國市場后迅速攻城略地，度過了磨合期并逐漸趨于成熟。

而在這場適者生存的叢林游戲中，作為本土品牌的UR在激烈競爭中存活下來，實屬不易。但真正與國際對手相比，其資金力量、品牌組合、集團規(guī)模和市場占有率等方面還是望其項背，想縮短與前輩的距離還有很長的路要走。

UR廣州總部（攝影：加琳瑋）

曾想復制一個Zara

從廣州誕生的UR是完完全全的中國血統(tǒng)，目前的總部、工廠、主要設(shè)計團隊和物流都在廣州。創(chuàng)始人李明光在創(chuàng)立UR時并不是行業(yè)新手，雖然是財務背景出身，但轉(zhuǎn)行后在服裝業(yè)已有了近十年的經(jīng)驗。

他代理過男裝品牌VJC，入駐過上海恒隆廣場，但最終還是以虧損收尾，后又創(chuàng)建了和李維斯定位相似的牛仔品牌BC Jeans，才又不冷不熱地迎來了事業(yè)轉(zhuǎn)折點——快時尚。

李明光從沒有否認過UR在學習快時尚鼻祖Zara。從在日本旅游時知道Zara，到查資料了解快時尚商業(yè)模式，再到構(gòu)思自己的品牌，大概花費了李明光兩三年的時間�！爱敃r我覺得，快時尚就是中國服裝業(yè)的藍海。Zara給我最大的震撼來源于一個報道，里面說，歐洲人對于快時尚最大的認同就是‘穿幾次就不再穿了’。我覺得的確如此，因為時尚本就是經(jīng)常更新的東西�！�

1963年創(chuàng)立了西班牙品牌Zara的Amancio Ortega是世界首富，去年更是打敗比爾蓋茨。當時他只花30歐元注冊了“Zara”這個名字。從街角小服裝店做起，十二年后成長為市值超千億的Inditex集團，如今，集團近7500家門店遍布全球58個地區(qū)，年銷售額超250億歐元。頭部品牌Zara的市值也在2017財年達到了148.37億歐元。

比傳統(tǒng)服裝業(yè)供應鏈快好幾倍不止，是快時尚發(fā)家致富的原因。13至15天內(nèi)讓新款服裝從設(shè)計圖紙變成貨架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大數(shù)據(jù)提取的熱門款式，快時尚品牌因此能緊跟時尚潮流。再加上低廉的價格，將年輕消費者收入囊中。

通過當時對消費者的觀察，李明光覺得推行快時尚在中國有挑戰(zhàn)但是可行。雖然那個時候?qū)τ诜�裝，中國人還追求“耐穿”屬性，快時尚算是反其道而行之。但他相信“消費者會自行改變的，因為過去的消費行為和時尚趨勢是反向的，年輕人都開始追求差異化了�！边@個判斷，一部分來源于他自己的時尚觀：“我初中開始就很喜歡打扮，在學校里經(jīng)常參加文藝活動，跳霹靂舞之類的，整天都在玩沒怎么好好讀書。不過對時尚算是天生就有愛好，這類的書我也看得進去。”

李明光稱UR是中國的第一個本土快時尚品牌，而他之所敢吃下這只螃蟹，是源于對傳統(tǒng)服飾行業(yè)的信心缺失。“中國服裝企業(yè)大部分是批發(fā)模式、款少量多、更新慢、反應慢、還不關(guān)注終端銷售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能賣。但也是那個時候行業(yè)開始洗牌，大量國際品牌進入中國市場，消費者開始轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)模式已經(jīng)不行了�！�

百貨商場的變革也是推動力之一。那幾年購物中心開始興起，體量大，且招商品牌多樣化，所以UR即便是新品牌也能有很好的機會。2006年10月1日，第一家UR便在廣州正佳廣場正式開業(yè)，李明光同時關(guān)閉了BC Jeans。

李明光選擇廣州作為大本營，不只是因為自己是廣東人，還因為廣州具有孵化品牌的先天優(yōu)勢。制衣工廠、面料、輔料等方面的產(chǎn)業(yè)鏈在這里都非常完善。不過如今想來，開第一家店時還是有點著急，為了配合正佳廣場的開業(yè)時間，UR從簽合同到營業(yè)只有兩個月籌備時間，初始團隊匆匆地從之前積累的工廠資源處組了一批貨，導致貨架都沒有擺滿。買手、設(shè)計等重要團隊也還未完整組建，都是李明光自己、妹妹、妻子以及過去的員工來完成。

好在后來，競爭和機遇同時到來了。

Urban Revivo Collection店鋪（攝影：加琳瑋）

摸索著前進

那幾年，已經(jīng)發(fā)展起來的國際快時尚品牌逐個進入中國，Zara 和H&M分別于2006年3月、2007年4月入駐上海，即便是2002年進入中國屢遭挫折的優(yōu)衣庫，也在2005年隨著佐藤可士和出任創(chuàng)意總監(jiān)而得到了轉(zhuǎn)機。

大集團在一、二線城市攻城略地，致使中國消費者對于快時尚的認知聚焦基本是從Zara和H&M開始。目前，Zara在華門店數(shù)量近200個、優(yōu)衣庫近500家、H&M已超過370家，這幾個快時尚巨頭即便是在擴張速度放緩的情況下，僅2017年上半年也分別在中國新增了7、34和21家。

與這些大集團同時開拓中國市場，UR的處境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR國內(nèi)店鋪數(shù)量只有150家，如今加上海外店鋪，約有200多家。對于快時尚的消費者來說，顯眼和好找的店鋪位置是提高隨機性購物幾率的主要因素之一，雖然開店不圖快是UR的發(fā)展策略，但面對大舉進攻的國際快時尚，UR在商場中的可選黃金位也大多被快速占據(jù)。

UR線上渠道的開拓擠在了賽道擁擠的2014年，那一年它入駐了天貓，2017年在官網(wǎng)上開通了購物功能，但功能還未完善，預計今年5月推出新版本。在中國這個電商發(fā)達的國家，占據(jù)線上渠道就像線下布局一樣重要。從2016年開始，Zara便宣布要放緩開店速度加碼電商渠道的投入，并在天貓的服飾類銷量中屢次登頂。而2017年的雙十一當天，優(yōu)衣庫在零點過后的1分鐘內(nèi)銷量突破1億，成為服飾類破億最快品牌。而今年3月才入駐天貓的H&M就以為速度太慢而被屢次質(zhì)疑，尤其是當近兩年實體零售行業(yè)遭遇寒冬時，它無疑錯過了不少大撈一筆的機會。

開通電商后，UR的線上業(yè)績也直線上升，2017年增長了317%，比2015年增加了10倍之多。

不過，零售渠道的成果多建立在供應鏈基礎(chǔ)上，對于這樣一個看好Zara模式的快時尚品牌來說，成立的前幾年，供應鏈還是公司最大的經(jīng)營重心。

先借助本地資源優(yōu)勢自建工廠、完善供應鏈以及公司架構(gòu)，目前UR的工廠大部分在廣州，且距離位于白云區(qū)的總部較近。自有工廠數(shù)量約為10%，更多的是和第三方供應商合作。而五個主要部門品牌、營銷、產(chǎn)品、發(fā)展和職能部門也在慢慢擴大，設(shè)計研發(fā)團隊已有500人的規(guī)模，買手約有40多人。

李明光的妹妹李日梅是初創(chuàng)團隊的成員之一，現(xiàn)在主要負責買手團隊的工作，同事都稱她為“梅姐”。 “我們買手團隊的人背景比較多樣化，有專業(yè)設(shè)計師出身的人、也有對商業(yè)敏感度高的人，還有沒設(shè)計背景但喜歡研究時尚的人�！泵方阏f，現(xiàn)在的團隊中還也有來自Zara的設(shè)計師擔當顧問。偶爾，李明光自己也當買手，去設(shè)計展、畫廊、歌劇之類的藝術(shù)性活動中找靈感。但是廣州的藝術(shù)類活動不算活躍，他又鼓勵買手們多去國外看看。

在各部門的配合下，目前UR的產(chǎn)品生產(chǎn)前導時間平均為30天，最快可以達到10天。

UR的買手團隊正在開會（攝影：加琳瑋）

不過由于前期摸索商業(yè)模式時間較久，UR的運營狀況近幾年才步入快速軌道。根據(jù)營銷副總裁溫志軍曾提供的說法，潛伏期起碼有8年之久，直到快時尚行業(yè)快速增長的2012年才算是真正做好了準備。而按照李明光的說法，大約從2016年起，UR才算做出了一些成績：2016年銷售額突破了20億，一年后突破30億，位于廣州正佳廣場的首店和成都紅星店則一直是業(yè)績大頭，品牌認知度也在逐步提升。

從店鋪中的消費者來看，20至25歲是主力人群。上海女孩楊利今年25歲，遇見她時，她正在華獅店的試衣間外排隊，手中拿著5、6件衣服。“我覺得UR和Zara、H&M沒什么區(qū)別，因為它們都沒有固定風格，合眼緣的衣服不一定在誰家就買到了。所以我每次到南京西路、淮海中路這些商圈都會挨個兒逛一遍。但是UR好像不如Zara有名，我也是第一次知道UR是國內(nèi)品牌。”

而和她一起逛街的朋友劉雨晴覺得Zara和UR的質(zhì)量比H&M更好一些，而Zara的設(shè)計又會更大牌一點�！暗�是現(xiàn)在身邊的朋友都穿Zara，撞衫很嚴重，所以現(xiàn)在逛UR越來越多了，這里樣式更好駕馭，也比Zara便宜一點。”

諸如楊利和劉雨晴這樣的消費者在增多，他們對每個品牌都有較為具象的判斷，不少消費者對于UR的認知通常就是“像Zara的品牌”。這看起來已經(jīng)達到了李明光的預想。然而，他卻沒有太高興得起來。

李明光的“初心”變了。

在UR可以看到大量印花款式（攝影：加琳瑋）

擺脫Zara做自己

和Zara綁定的劣勢開始顯現(xiàn)，李明光意識到，“中國版Zara”的說法反而在弱化UR自己的形象。加上門店的擴張速度還是較慢，主要布局的城市還是在廣州、上海等地，UR的品牌認知度遠趕不上快時尚的幾位頭部品牌。

“UR的確是借鑒了Zara的模式，中國很多企業(yè)也都是借鑒和模仿......但服裝行業(yè)的模仿會有讓人看不起的感覺�！崩蠲鞴膺�是決定要探索轉(zhuǎn)型的可能性，只是這次不同于十二年前，這一次他說：“我們想做獨一無二的UR�！�

有人覺得沒必要，公司中有人把李明光的這一想法比喻為“在城市中蓋廟”，且覺得Zara的商業(yè)模式也很好，沒有必要為了和它作出區(qū)分而轉(zhuǎn)型。但李明光認為，商業(yè)模式的確沒什么問題，但是是時候找一下品牌的DNA了，還可以彌補一下對方缺失的地方，比如如今大體量的快時尚品牌們也來到了自身需要轉(zhuǎn)型的時刻。近兩年，Zara、H&M關(guān)店潮一波接一波，門店改革提上了重要議程，所有人都在關(guān)小店、開大店。

“Zara現(xiàn)在企業(yè)大了，想要全面改變很難�，F(xiàn)在UR規(guī)模還很小，實體店不多，所以還是可以開發(fā)很多渠道，不過不會走Zara、H&M的老路。”李明光說。

轉(zhuǎn)型的想法在2015年時候有了雛形，公司追求更為精準的定位，試圖在快時尚和輕奢之間打開一個市場空間，李明光稱之為“快奢時尚”。和其他快時尚品牌的差異化之一體現(xiàn)在設(shè)計上，UR希望突出具有自身特色的印花、版型款式和空間設(shè)計。印花圖案是UR想和Zara在產(chǎn)品上做出的最為主要的區(qū)分。為此，UR的產(chǎn)品部門還專門設(shè)立了印花團隊�！坝』ㄖ谢ㄐ汀⒋笮�、色彩以及密度排列是團隊主要考慮的內(nèi)容，這也是UR的一個特色�！眻F隊中的工作人員表示。而版型款式上，也會更突出亞洲人的身材曲線，不會刻意追求休閑寬松的廓形。

空間設(shè)計方面其實是延續(xù)快時尚的“大店”風格，除了承襲面積大、能放置更多產(chǎn)品外，“怎樣讓幾千平米的店鋪不無聊”是李明光比Zara更關(guān)心的問題。“你看Zara和H&M的貨架排列都是中規(guī)中矩的，但UR是買手店形式，站在任意位置都能盡可能地看到更多的產(chǎn)品�！� 因此在UR的廣州總部大樓里，專門有一塊空間用來做空間布局的試驗田，“雖然千店千面很難實現(xiàn)，但是這是一個理念，盡可能地多換一些店鋪形式，我們會跟著大的流行趨勢走。”

UR總部大樓內(nèi)的空間設(shè)計試驗點

Urban Revivo Accessories店鋪

李明光對于空間設(shè)計的重視在集團的兩個子品牌Collection和Urban Revivo Accessories中也有所體現(xiàn)。Collection的兩個店鋪都在廣州，由于定位較高端，因此貨架上的產(chǎn)品并不多。店鋪入口處的墻面上掛著藝術(shù)作品，數(shù)量極少的模特展示著主打產(chǎn)品，其他的衣服則較有距離地依附半圓貨架排開，整體風格優(yōu)雅而克制。

已在廣州、深圳和杭州開了五家的配飾品牌Urban Revivo Accessories，店內(nèi)設(shè)計整體為黑色風格，兩旁貨柜上有著排列整齊的小方格，里面放著鞋和包，柜子上方的小聚光燈打在每一個產(chǎn)品上面，顯得更為精致。店鋪正中有懸空的玻璃展柜和模特展示區(qū)，以及一面圓形全身鏡。

但據(jù)知情人透露，由于Urban Revivo Accessories的店鋪風格想要呈現(xiàn)高級感，一些消費者往往會誤以為是高端品牌，因此僅在門口駐足觀望，不會走進店鋪仔細看，其實這些產(chǎn)品的價位都在幾百元的檔次。這直接導致Urban Revivo Accessories的銷售額一直不如預期。李明光的原意是空間設(shè)計和品牌定位吻合，摩登、奢華、現(xiàn)代是UR的關(guān)鍵詞。也許目前UR的空間設(shè)計合格了，可新品牌還需要進一步探索。

2017年年底，UR翻新了在上海淮海中路的華獅廣場店，作為最新的品牌形象店。翻新過后的店鋪主打藝術(shù)感，店鋪共有兩層，樓梯處的背景墻上有一個巨大的月亮，搭配著店內(nèi)的白色燈光和灰色主調(diào)的裝修自成一體。作為上海的熱門商圈之一，淮海中路人流量多、競爭也大。因此，這家店選在了這個Zara、H&M、優(yōu)衣庫、Gap，以及準備9月開業(yè)的TOPSHOP等國際快時尚品牌扎堆的地方，希望尋求脫穎而出的機會。

但在整體開店計劃方面，李明光還是想走穩(wěn)健路線，以每年50個左右的計劃開展。而這個計劃不僅僅局限在中國。

圖片來源：Urban Revivo

出海不易

目前，全公司上下正在緊張籌備著的頭等大事——9月份倫敦Westfiled購物中心店的開業(yè)。

UR希望在以海外拓張、增加投資組合等形式向國際快時尚品牌靠攏，雖然李明光覺得UR現(xiàn)在還在快速成長期，還沒進入爆發(fā)期。他還在在等待海外、海內(nèi)同時發(fā)力的時候，并決定在2018年開始給電商加碼，增加資金投入，并加強線下整合和IT技術(shù)。

其實國際化的野心從給品牌起名時就有了。“最早是想叫Urban Renewal（都市重建），注冊的時候發(fā)現(xiàn)美國有個同名公司，后來換成了Revivo，” 李明光說，“我們的愿景是想打造全球化品牌，所以衣服風格一直是歐式風格為主，走出國門后也不會刻意強調(diào)中國品牌的身份�！�

然而，國際化之路的艱難非經(jīng)歷者不可想。

作為一個生產(chǎn)鏈條全部在中國的品牌，UR想要與Zara、H&M、Mango等前輩在海外直接對壘，等于說失去了所熟悉的資源供給和市場環(huán)境。更別提，英國自己還誕生了一大批高街品牌，例如Topshop、Primark、All Saints、New Look等。據(jù)李明光估計，去到倫敦后的前三年是個坎，產(chǎn)品方面會有很大挑戰(zhàn)。例如風格、版型以及物流導致的成本問題，如何與定價實現(xiàn)平衡也是UR要面對的�；蛟S，在倫敦建廠是解決物流的方法，但李明光打算等歐洲的店鋪數(shù)量到了一定規(guī)模的時候再去具體規(guī)劃。

但更難的還是消費者接受度的問題。走出國門后的水土不服曾在Zara和H&M身上也有所表現(xiàn)。地產(chǎn)服務商睿意德租賃業(yè)務總經(jīng)理杜斌曾表示，除了產(chǎn)品在款式和版型方面不太符合亞洲人身材外，問題也出在渠道下沉的過程中。這些外來品牌對于中國市場存在誤判，先在中國一、二線城市嘗到了甜頭后，快時尚急于走向三、四線城市，但其實這兩種消費群體是不同的：一、二線城市的消費者更能抓住快時尚服裝的本質(zhì)——又快又時尚，穿不了幾次就可以更換其他款式，因此不會太在乎質(zhì)量問題。而三、四線城市的消費者還是更傾向于選擇質(zhì)量好的商品，“一流的價格、二流的設(shè)計、三流的質(zhì)量”的快時尚反而不會太受歡迎。

這對于9月準備進軍倫敦的UR來說也有著借鑒意義。李明光把時尚之都倫敦看作是全球市場的起點，也是UR追趕國際快時尚品牌的重要一步。雖然2016年，UR在2016年12月就開啟了海外首站——新加坡萊佛士廣場店，2017年8月又在新加坡獅城廣場開了一家店。但在李明光看來，入駐新加坡不算真正國際化的一步。

“當時主要是因為和凱德商業(yè)有合作，剛好在新加坡有個位置，我們就去了，只是我覺得在東南亞開店和在中國開店沒什么區(qū)別，在我心中倫敦才是我們真正走出去的第一個大店。海外擴張還是以倫敦作為全球國際市場的起點，我相信倫敦可以輻射全球。”他說。這一次，不但門店設(shè)計團隊提前幾個月趕赴倫敦，還專門在當?shù)爻闪⒘嗽O(shè)計團隊，為避免產(chǎn)品水土不服的問題提前規(guī)劃好適合英國消費者的設(shè)計。而倫敦店開在歐洲最大的商場Westfield里面，這個合作是公司和世邦魏理仕談下來的。店鋪有2100多平方米，是整個商場中唯一的中國品牌。

而據(jù)知情人透露，UR在新加坡的生意并不是很好，事實上，在李明光提出要去倫敦后，公司高層中也有反對的聲音。普遍的反對意見是風險大、投資回報率不確定、也許會對公司利潤造成很大影響等等。但李明光想“把目光放長遠一點，做國際市場在短期內(nèi)肯定沒有利潤可言，但當我打開了歐洲市場的大門后，就代表有很大的聯(lián)想空間，”這個野心可能是源于不服氣，“中國服裝企業(yè)超過300億的還沒有，為什么Zara可以做1500億呢，優(yōu)衣庫和H&M可以超過300億？因為他們都有全球市場�！�

允許加盟的商業(yè)模式可能會在未來在海外幫助UR籌備啟動資金，目前在中國，UR加盟店的比例約為62.5%左右。UR的加盟模式很像酒店，合作伙伴出錢，UR負責生產(chǎn)、設(shè)計、門店管理、運營等等，和自營沒有區(qū)別。李明光表示，UR未來在海外也可能直營和加盟并行，下一步也許會在泰國和馬來西亞市場實行加盟制。

科技也是UR下一步需要加強的部分。近日，Zara的新移動應用程序Zara AR正式上線，消費者可以打開軟件的攝像頭對準店鋪櫥窗，生成虛擬模特人像后試穿衣服，并可在線下單。而李明光對于UR的科技構(gòu)想則是著重在“產(chǎn)品”的部分，采集和分析消費者行為、喜好后，再去對癥下藥。

據(jù)李明光透露，UR還會進一步加碼產(chǎn)品投資組合，預計在今年下半年推出首個運動類品牌JGO，生活方式類品牌也在計劃中，但暫時還沒有增加美妝線的計劃。越來越豐富的產(chǎn)品組合可能也是海瀾之家入股的原因之一，因為海瀾之家已組建了生活方式品牌海瀾優(yōu)選生活館，根據(jù)億邦動力網(wǎng)此前從海瀾之家方面得到的消息，整家店的SKU數(shù)量達到6000個，包括服飾、床品、廚具、餐具、文具、旅行用品等類目，還從3月起賣起了化妝品，看上去是想做的是更便宜版本的無印良品。但對于合作，李明光表示海瀾之家的入股更多的是財務投資目的，目前兩集團還未確定具體業(yè)務的合作方向。

國際對手太難打，兩軍對壘，在中國迎戰(zhàn)的卻沒有幾個。李明光做好了要很晚才盈利的準備，而這場高起高打的戰(zhàn)役已經(jīng)注定了。從Zara獲取快時尚商機，如今又想避免和Zara越來越像，Urban Revivo得在保本“快時尚”的基礎(chǔ)上必須不斷找尋新路徑。