百麗的衰落：戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰

沒有什么會永垂不朽，這一點似乎從百麗的衰落得到了印證。

“凡是有女人路過的地方，都要有百麗”這是百麗CEO盛百椒說過的一句話。在曾經(jīng)的百麗時代，這是事實。2007年剛上市，市值就達(dá)到670億港元。百麗巔峰時期，擁有線下實體門店近2萬家，是中國最的鞋履零售商，市值最高時超過1500億港元。

百麗旗下?lián)碛蠦elle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、Joy&Peace、Millie‘s等十幾個自有品牌，此外，百麗代理了Bata、Clarks等國際品牌。按照2008年的銷售額來算，百麗旗下已經(jīng)有Belle百麗、 Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加圖、Senda森達(dá)、BASTO百思圖六個子品牌排在國內(nèi)市場的前十名。到2010年，百麗已經(jīng)占據(jù)了中高端女鞋45%的市場份額，遠(yuǎn)超市場第二6.5%的份額。那時候，百麗的存在幾乎占據(jù)了女性鞋類市場的半壁江山。

于是，憑借線下渠道優(yōu)勢、品牌眾多的優(yōu)勢，百麗迅速擴大了規(guī)模。2010年到2012年，三年間平均每年凈增門店1500家~2000家。2011年，百麗門店擴張最快的時候，平均不足兩天開設(shè)一家門店。2013年，門店擴張速度放緩，市值超過1500億港元。那時的百麗達(dá)到了巔峰，之后就開始走起了下坡路。

令人驚訝的是，百麗的衰落速度與門店擴張速度有得一拼，甚至有過之而無不及。

2014年6月~8月，百麗門店關(guān)閉276家，平均每天關(guān)閉3家門店。依靠線下業(yè)務(wù)盈利的百麗，業(yè)績受到影響。2015年，百麗的業(yè)績首次出現(xiàn)下滑，隨之而來的是百麗股價跌了一半。至此之后，百麗狀況堪憂。到2017年4月份停牌，7月份私有化下市，不過幾年的時間，曾被中國女性推崇的“鞋王”百麗轟轟烈烈的落幕了。

2012年，對百麗而言是個分水嶺。

2012年之前，百麗的凈利潤增速大多保持在20%以上，而2012年下半年，百麗門店的平均銷售額出現(xiàn)了明顯下滑。2012年之后，百麗的營收增長速度更是一路下滑。次年，就迎了電子商務(wù)爆發(fā)的一年。也就是在電子商務(wù)上的轉(zhuǎn)型失敗，直接導(dǎo)致了百麗的迅速衰落。如果不能走在時代前沿，至少要跟得上時代發(fā)展，如此，企業(yè)才好立于不敗之地。顯然，百麗不在此列。

作為一家傳統(tǒng)實體線下零售商，與大多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，百麗缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，對電子商務(wù)更是知之甚少。但是，百麗并沒有固執(zhí)的拒絕改變。相反，早在2009年，百麗就開始布局電商，做了淘秀網(wǎng)。2011年，還全資投資成立了百麗旗下的電商網(wǎng)站，優(yōu)購網(wǎng)。成立之初，百麗就挖來了前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍任職CMO、COO，加上百麗原高層張學(xué)軍組成了優(yōu)購網(wǎng)的管理層，被稱為“黃金鐵三角”。此外，還有負(fù)責(zé)貨品采購的謝云立等人，百麗希望徐雷、張小軍能給優(yōu)購網(wǎng)注入互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的基因。

最初，電子商務(wù)方面確實交出了一份漂亮的成績單，不過幾個月，日均訂單超過7000，銷售額近6億。依托百麗集團豐富的線下門店、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源，優(yōu)購網(wǎng)2013年的銷售額達(dá)到11億元，一度成為b2c鞋類垂直領(lǐng)域做的最好的網(wǎng)站，國內(nèi)最大的鞋類電商平臺。但是此后，優(yōu)購網(wǎng)平臺就陷入了衰退。

看起來前程一片大好，不缺錢、不缺人、不缺貨的優(yōu)購怎么就衰落了呢？

互聯(lián)網(wǎng)時代講究速度，這點百麗這個“龐然大物”沒幫上優(yōu)購網(wǎng)，反而拖了后腿。優(yōu)購網(wǎng)的失敗很大程度上是因為百麗集團的猶疑，不確定。一方面，百麗集團看到同時期的樂淘、好樂買融資過億美元，在B2C垂直領(lǐng)域玩得風(fēng)生水起，察覺到電商時代的來臨；一方面，作為線下實體的龐然大物，不敢徹底改變自己的供應(yīng)鏈、銷售渠道。如此，百麗在最有優(yōu)勢的情況下，錯失了轉(zhuǎn)型的機會。就像百麗集團盛百椒所說的那樣：“對市場的變化沒有做出很好的預(yù)判，欠缺目前應(yīng)對市場更加復(fù)雜情況的能力，進(jìn)而導(dǎo)致了如此局面。至今為止，我還不會開電腦、沒有微信。對于電商業(yè)務(wù)，以前沒想明白，到今天為止，還是不太明白”。

因為不懂，向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型這一方向始終沒有得到百麗集團足夠的重視。電商只是百麗戰(zhàn)術(shù)層面的事，而不是企業(yè)戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型。長時間以來，優(yōu)購網(wǎng)都充當(dāng)著百麗集團的處理尾貨、銷售打折平臺；應(yīng)季新款并不常見。百麗絕大部分的利潤來自線下實體門店，因此在優(yōu)購網(wǎng)與線下門店銷售利益發(fā)生沖突的時候，百麗集團仍是保障線下門店利益。例如，百麗更多的款式門店專售，并不在網(wǎng)上售賣。

此外，垂直電商這一商業(yè)模式始終沒有得到市場驗證。同行業(yè)競爭對手樂淘在2014年被收購；好樂買也風(fēng)光不再；已經(jīng)上市的聚美優(yōu)品股價暴跌，至今不曾回落；甚至樂淘的創(chuàng)始人畢勝公開宣稱：“垂直電商是騙局”。

再加上2012年底，優(yōu)購網(wǎng)內(nèi)部實行CEO輪換制，導(dǎo)致優(yōu)購內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系的混亂。外聘高管前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍相繼離開。2013年，百麗的自家人謝云立同樣離開了優(yōu)購網(wǎng)。核心領(lǐng)導(dǎo)者三去其二、張學(xué)軍更擅長傳統(tǒng)企業(yè)的投融對接；沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，優(yōu)購網(wǎng)發(fā)展自然有限。

種種原因下，本就缺乏持續(xù)創(chuàng)新力的優(yōu)購網(wǎng)，漸漸沒了聲音。就算后來，優(yōu)購網(wǎng)嘗試了O2O購物、轉(zhuǎn)型優(yōu)購時尚商城，仍于事無補。優(yōu)購的失敗在一定程度上預(yù)示了百麗衰落的結(jié)局。

走過四季、依然百麗，這句話似乎不再適合百麗集團。

一方面百麗受電商沖擊，線下實體零售逐漸凋零；加上電商轉(zhuǎn)型失敗，賴以依存的線下門店生存狀況并不好。與電子商務(wù)擦肩而過是百麗的戰(zhàn)略失誤，更令人遺憾的是百麗同樣錯過了線下的購物中心。

以線下門店為主要盈利來源的百麗，門店大多在百貨商場的一樓。得益于百麗集團十幾個自有品牌、七八個代理品牌的優(yōu)勢，那時候，一樓賣鞋商場里有半數(shù)以上的品牌都屬于百麗集團。不管消費者買什么品牌，似乎購買的都是百麗集團的商品。但是，隨著人們消費觀念的改變、青年消費者的崛起，線下顧客流量開始從老式的百貨商場向新一代集時尚、吃喝玩樂于一體的購物中心轉(zhuǎn)變，而百麗仍固守著百貨商場。

百貨商場到購物中心的轉(zhuǎn)變，一方面是消費者對快時尚、新潮設(shè)計感的追求；一方面是市場供需關(guān)系發(fā)生了改變。過去，只要占據(jù)渠道優(yōu)勢，把商品送到消費者跟前就可以了；如今供遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求，消費者的主動選擇占據(jù)了主體。

渠道優(yōu)勢、品牌多、價格區(qū)間大，曾讓百麗成為中國的“鞋王”；固守原有渠道、品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、高價卻低性價比，讓百麗迅速失去了年輕消費者的青睞。

就商品本身而言，同價位的鞋，可以代購到海外名牌；同質(zhì)量的鞋，可以找到款式更新穎、更具性價比的時尚潮牌。而百麗的設(shè)計過于陳舊、缺乏個性、風(fēng)格并不討喜，且大多以正裝鞋為主。而那時候，消費者顯然更青睞舒適、時尚的運動鞋。百麗里的CEO盛百椒曾說過一件小事，在自己遇見的20個人里，其18個穿運動鞋，只有2個人穿正裝鞋。其中一個是他自己。其次，百麗的眾多品牌風(fēng)格沒有太大的變化，只是價位區(qū)間不同，品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏多元化，很難吸引越來越挑剔的消費者。

就像百麗最新年報中總結(jié)的那樣，“隨著消費者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，本集團過去行之有效的經(jīng)營模式受到重大挑戰(zhàn)，很多傳統(tǒng)的成功要素逐漸變成劣勢。除了渠道戰(zhàn)略調(diào)整不夠到位，新型營銷方式有所缺失之外，在核心鞋類業(yè)務(wù)中，也出現(xiàn)了品牌形象老化、產(chǎn)品更新周期過長、設(shè)計感不足、性價比較低等諸多問題”。

也許，百麗老了，而消費者正年輕。

隨著百麗的衰落，盛百椒說過的那句很是大氣的話“凡是有女人路過的地方，都要有百麗”，最終成了一句空話。

對于百麗轉(zhuǎn)型的失敗，要有高度警惕性：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在遭遇互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，往往想到的是用電商去對抗電商。問題也往往發(fā)生在這里。如果僅僅是把“電商”作為營銷渠道，作為戰(zhàn)術(shù)防御的工具，就會忽略電商運營的高成本和對整個供應(yīng)鏈管理水平的倒逼程度。做此類轉(zhuǎn)型，與其說是結(jié)構(gòu)革命，不如說是認(rèn)知革命。 

我在過去調(diào)研的時候也發(fā)現(xiàn)，類似于百麗這種戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型的思路在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中非常多見，但反思能力強的企業(yè)會很快糾偏。銷售模式雖然不是企業(yè)的頂層建筑，但會是現(xiàn)有模式的整體表現(xiàn)形式。比如你的營銷結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略觀，都會在市場終端體現(xiàn)出來。反過來說，你如果做了電商，就要在戰(zhàn)略高度對企業(yè)做出整體改造。

是不是要垂直一體化，這不重要。電商進(jìn)化到今天，“場景”是否能促成交易，而“交易”是否建立在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢之上對用戶需求進(jìn)行深度挖掘，這是關(guān)鍵。電商思維本質(zhì)上是平臺思維，企業(yè)流程是不是可以平臺化，這就是戰(zhàn)略問題了。