茵曼：如何把粉絲變成老板？

2017年，茵曼第一次讓線下450家門店參與了“雙十一”活動(dòng)�；顒�(dòng)當(dāng)天，線上線下共創(chuàng)造了2.1億元的銷售業(yè)績。對(duì)茵曼來說，這一佳績并不是一蹴而就的。

舉步維艱的轉(zhuǎn)型之路

從傳統(tǒng)制造走向品牌建設(shè)

1998年，方建華董事長創(chuàng)立了匯美服裝廠，主要做的是外貿(mào)服裝，一年有幾千萬元的收益。

2005年，當(dāng)大家還不知道淘寶是什么，甚至懷疑其真實(shí)性時(shí)，方建華董事長決定在淘寶上做線上品牌。當(dāng)時(shí)，很多人都反對(duì)，連他的太太也不理解他，但他力排眾議，孤軍奮戰(zhàn)，在淘寶上闖出了一片天，將茵曼做成了一個(gè)很成功的互聯(lián)網(wǎng)品牌。

搭建品牌生態(tài)圈

2011年之前，匯美集團(tuán)只有一個(gè)品牌，就是茵曼。從那一年開始，我們通過資本運(yùn)作等方式，開創(chuàng)了初語、生活在左等新品牌，形成了一個(gè)風(fēng)格差異互補(bǔ)的品牌生態(tài)圈。

比如，茵曼是棉麻服飾，初語是潮牌，生活在左是不可復(fù)制的手工，秋売面向的是20~30歲的年輕群體，samyama是瑜伽服�？梢哉f，我們的品牌已經(jīng)覆蓋了千萬個(gè)追求不同時(shí)尚特色的人群。

線上線下全渠道一體化

2015年，很多服裝品牌的線下門店都關(guān)了，方建華董事長卻決定開線下門店。

不少人認(rèn)為，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)想走到線下，根本就是死路一條。方建華董事長再次力排眾議，于同年7月開啟了“茵曼+”千城萬店計(jì)劃。

截至當(dāng)前，我們?cè)诰�下已經(jīng)擁有了500多家門店，打造了一個(gè)時(shí)尚生態(tài)圈，即品牌、人才、供應(yīng)鏈，線上線下全渠道一體化。

在線上，我們跟阿里巴巴、京東、唯品會(huì)等平臺(tái)形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；在線下，我們?nèi)腭v了萬達(dá)、天虹、王府井等知名商場(chǎng)，希望能夠攜手地產(chǎn)商業(yè)為消費(fèi)者提供前所未有的新零售購物體驗(yàn)。

其實(shí)，匯美集團(tuán)之所以能夠多次轉(zhuǎn)型成功，除了方建華董事長敢于創(chuàng)新和勇往直前的精神，還得益于我們的三大核心能力和兩大發(fā)展模式。

匯美集團(tuán)副總裁曲晶

更有效率地服務(wù)消費(fèi)者

設(shè)計(jì)、品質(zhì)、大數(shù)據(jù)是匯美集團(tuán)的三大核心能力，其中，設(shè)計(jì)、品質(zhì)是我們始終堅(jiān)守的理念，大數(shù)據(jù)是很好的調(diào)節(jié)器。

設(shè)計(jì)

在匯美，品牌定位不一樣，設(shè)計(jì)理念也不一樣。

比如，茵曼是“以舒服為本，為舒心而生”，非常強(qiáng)調(diào)舒適，如果不舒適，款式再好，再受追捧，也不生產(chǎn)；生活在左是“不可復(fù)制的手工”，非常強(qiáng)調(diào)中國手工的方式，堅(jiān)持我們的民族自信。

方建華董事長會(huì)定期同旗下10多個(gè)品牌設(shè)計(jì)師做面對(duì)面的互動(dòng)，通過和設(shè)計(jì)師交流，確定整體的設(shè)計(jì)風(fēng)格。

品質(zhì)

我們對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求非常高，由內(nèi)而外地堅(jiān)守品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)內(nèi)，我們投入500多萬元自建了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，每一件衣服生產(chǎn)之前的面料都要送去實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行色牢度等檢測(cè)，檢測(cè)不合格的一律不允許使用；對(duì)外，我們把評(píng)檢的裁判權(quán)交給第三方，由第三方進(jìn)行裁決。

大數(shù)據(jù)

傳統(tǒng)的服裝訂貨模式主要是通過訂貨會(huì)，庫存壓力大多在訂貨方。這一模式完全不適應(yīng)新零售的發(fā)展。因?yàn)樾铝闶鄣谋举|(zhì)就是知道消費(fèi)者在哪里，消費(fèi)者的畫像是什么，如何更有效率地服務(wù)消費(fèi)者。

然而，訂貨會(huì)大多是提前一兩個(gè)季度開始的。比如說現(xiàn)在是夏天，秋冬的訂貨會(huì)就開始了，這時(shí)候，你根本不知道消費(fèi)者在秋冬季想要買什么樣的衣服，最后只能靠自己的銷售能力把貨銷售出去。

如何才能清晰地畫出消費(fèi)者畫像呢？通過大數(shù)據(jù)做分析。匯美是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有非常多的大數(shù)據(jù)。

比如，我們會(huì)進(jìn)行一些預(yù)售，通過預(yù)售就可以知道今年流行的是長裙還是短裙，是一字肩還是吊帶。也就是說，我們運(yùn)用預(yù)售中收集的數(shù)據(jù)在上游指導(dǎo)生產(chǎn)，提高庫存周轉(zhuǎn)率；在下游為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，形成深層次連接。這樣，不僅減輕了庫存方面的壓力，還避免了不必要的浪費(fèi)。

打造粉絲的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

匯美的發(fā)展模式有兩種：茵曼+新零售的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和多品牌的合伙人機(jī)制。

茵曼+新零售的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

“茵曼+”千城萬店是通過粉絲創(chuàng)業(yè)，重構(gòu)傳統(tǒng)商業(yè)零售模式，并結(jié)合店鋪、電商、社群等方式，打造線上線下融合的粉絲社群商業(yè)圈。

具體說來，就是茵曼線下的500多家門店都是由當(dāng)?shù)匾鹇�的粉絲開設(shè)經(jīng)營的，他們很喜歡茵曼品牌和棉麻服飾，對(duì)茵曼有一定的了解，通過新零售的模式跟我們建立起聯(lián)營合作關(guān)系。

不久前成立的茵曼商學(xué)院，也是希望可以賦能更多的粉絲，幫助他們?cè)趧?chuàng)業(yè)的道路上做好店鋪管理和提升商業(yè)效率。比如，教他們?nèi)绾闻恼�、分享朋友圈，如何運(yùn)營社群等。

截至去年，我們的450家門店已經(jīng)覆蓋了24個(gè)省，162個(gè)城市。在今年第一季度，又陸續(xù)擴(kuò)展了一些，在門店總數(shù)上，已經(jīng)突破了500家。

多品牌的合伙人機(jī)制

匯美集團(tuán)的品牌群成長機(jī)制是，提供人才、供應(yīng)鏈等優(yōu)質(zhì)資源，幫助每一個(gè)品牌生根發(fā)芽，然后這些品牌再反哺整個(gè)匯美集團(tuán)的供應(yīng)鏈和生態(tài)圈，形成良性循環(huán)，最后形成一個(gè)品牌群。

在這種模式下，我們有10來個(gè)品牌合伙人，他們既是創(chuàng)業(yè)家也是企業(yè)家，是各自品牌的CEO，是我們品牌資產(chǎn)的收益者和共享者，也是各自品牌的靈魂人物、決策者。

總體而言，匯美集團(tuán)是一家根植于互聯(lián)網(wǎng)，聚集了原創(chuàng)品牌、時(shí)尚品牌、高端品牌等多品牌、多品類，線上線下全渠道一體化的時(shí)尚集團(tuán)。

我們希望從一個(gè)服飾品牌演變成為一種生活方式，通過輸出慢生活的生活方式，讓大家靜下來，慢下來，熱愛文藝，打造一個(gè)溫馨的環(huán)境。

演講者簡(jiǎn)介：曲晶，匯美集團(tuán)副總裁。

· 問  答 ·

匯美集團(tuán)CEO、茵曼品牌創(chuàng)始人方建華

問：我是做鋁型材制造的，從1993年開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)25年了，作為家里的二代接班人我身上的擔(dān)子非常重。

2017年，我們啟動(dòng)了一個(gè)新的項(xiàng)目，叫作全鋁家居，以鋁代木，創(chuàng)建一個(gè)環(huán)保的生活方式，打造零甲醛的家庭核心理念。這對(duì)我本人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是非常有挑戰(zhàn)的一件事情，也是非常新的一件事情。

今天，我想請(qǐng)教一下方總，在這方面能不能提供些好的建議？

方建華（匯美集團(tuán)CEO、茵曼品牌創(chuàng)始人）：從我個(gè)人的角度來看，我認(rèn)為要做好一個(gè)新項(xiàng)目或者新品牌，首先取決于老板的決心有多大。

比如我剛開始決定做電商的時(shí)候，很多人都不信任電商，覺得那是大學(xué)生玩的，不是企業(yè)能做的。我們的高管也全都反對(duì)我，說老板瘋了，像搞傳銷一樣整天搞電商，甚至連我太太都認(rèn)為我瘋了。

但從線上的業(yè)績來看，從一天幾百元營業(yè)額到幾千元，再到幾萬元，我覺得成長速度挺快的。所以說，我們一定要看到別人看不到的東西，你現(xiàn)在也是一樣，看到了未來。

需要注意的是，老業(yè)務(wù)是守業(yè)部分，可以讓企業(yè)元老繼續(xù)帶領(lǐng)它，因?yàn)槠髽I(yè)最大的業(yè)務(wù)精氣神最足，是企業(yè)最重要的利潤來源。

新業(yè)務(wù)則需要老板的決心、勇氣和信心，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)在最初往往是沒有收益的，在企業(yè)幾乎沒有任何地位可言。這時(shí)，可以通過以點(diǎn)帶面的形式，做好標(biāo)桿，先把一個(gè)地區(qū)或一個(gè)門店搞起來，讓團(tuán)隊(duì)看到希望，這是非常重要的。

除了老板的決心，還要有好的定位。你要開創(chuàng)一個(gè)新的品類，先要在這個(gè)新品類里做好品牌定位。其實(shí)，像生活在左這類衣服還是蠻挑人的，受眾群很窄，但這也正迎合了消費(fèi)者越來越追求個(gè)性化的需求。我認(rèn)為你的新品類沒有問題，希望這些能夠?qū)δ阌兴鶈�發(fā)。

問：聽說你們投資了一個(gè)新的供應(yīng)鏈工廠，很大。其實(shí)，很多工廠同品牌、用戶之間是沒有關(guān)系的。我想問的是，既然你們做新零售，為什么不把錢投到更多的品牌跟產(chǎn)品上，而是投到工廠呢？

方建華：假如我們現(xiàn)在是做手機(jī)的，要想去富士康下訂單，你認(rèn)為對(duì)方會(huì)接單嗎？不會(huì)。未來的服裝廠也是一樣。

你會(huì)看到這樣一個(gè)現(xiàn)狀，中國服裝產(chǎn)業(yè)的工人越來越難招，制衣工人的平均年齡是40多歲。設(shè)想一下，再過10年，這些工人已經(jīng)50歲了，眼睛老花了并且到了退休的年齡。那時(shí)，沒有工廠可以接單制衣，要下單就只能去越南等東南亞國家，這是一個(gè)非常嚴(yán)峻的問題。

現(xiàn)在要找工廠做衣服還是比較容易的，但隨著成本的上升，要找好的工廠就會(huì)越來越難。另外，隨著中國城鎮(zhèn)化建設(shè)的速度加快，很多工廠都倒閉了。

因?yàn)楣と藗冊(cè)谧约杭乙材苓^得很舒服，沒有必要出來打工，在家就業(yè)將是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。所以，我們的新工廠沒有選址在東莞這些城市，而是江西贛州于都，通過良好的住宿條件、健身房、圖書館、咖啡廳等優(yōu)質(zhì)待遇，吸引更多更好的工人，這能為我們未來的品牌發(fā)展提供很好的價(jià)值。

對(duì)于一個(gè)剛發(fā)展的品牌來說，不一定要這么干，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，一個(gè)企業(yè)最為重要的就是看懂別人沒有看懂的東西，看到別人看不到的東西，唯有此，你在未來才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。

問：方總好，您是怎么定義新零售的？您開了這么多家門店后，您能否總結(jié)一下匯美最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？

方建華：其實(shí)，零售從來都在，沒有新舊之分，那么新零售到底是什么呢？最重要的是利用數(shù)字化。原來的商品沒有數(shù)字化，也沒有圖片化，線上線下是分開的，沒有打通�，F(xiàn)在，通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、物流、體驗(yàn)?zāi)Ｊ降葋碇厮芫�下門店，就是新零售。它的核心本質(zhì)是提高了商業(yè)的效益。

要說茵曼在線下的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，我認(rèn)為有兩點(diǎn)。一是高性價(jià)比。在線下，很多產(chǎn)品的材質(zhì)、品質(zhì)都沒有茵曼做得好，但比茵曼賣得貴，而且貴很多，這就是我們的優(yōu)勢(shì)，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二是具有一定的品牌調(diào)性。很多品牌有許多同質(zhì)化風(fēng)格的產(chǎn)品，而茵曼的風(fēng)格獨(dú)樹一幟，在線下有自己品牌的調(diào)性，這也是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。