海底撈的下半場

“復(fù)工以后要大吃一頓火鍋”的誓言，如今看來實(shí)現(xiàn)還有些難度。

一方面是當(dāng)前全國范圍內(nèi)還沒有全部復(fù)工，二是餐飲業(yè)的堂吃業(yè)務(wù)也未百分百開放。

以全球擁有768家連鎖店的海底撈為例，雖然從3月12日起宣布逐步開放堂吃業(yè)務(wù)，但基于安全考慮，不少門店最多只開放了八成的座位。

疫情帶來的影響，不免讓人擔(dān)心，海底撈在2020年將會交出怎樣的業(yè)績報告。

不過，更讓人關(guān)注的顯然是前不久海底撈發(fā)布的2019年報。

預(yù)料之中的是，2019年全年海底撈實(shí)現(xiàn)營收265.56億元，相比去年同期增加56.5%；凈利潤達(dá)到23.47億元，同比增長43.59%。在行業(yè)中，一騎絕塵。

意料之外的是，作為行業(yè)龍頭，海底撈在一二線城市單店銷售及翻臺率指標(biāo)呈下滑趨勢，似乎到了增長的平臺期。

對此，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，后疫情時代的“報復(fù)性消費(fèi)”，或許能在2020年為海底撈貢獻(xiàn)更多營收，而海底撈卻悄悄采用部分菜品漲價的策略，試圖扭轉(zhuǎn)局面。

無論是報復(fù)性消費(fèi)，還是菜品漲價，基礎(chǔ)還是要有足夠的客流。在討論這個話題之前，有必要先看看經(jīng)營場所的開放情況。

近日，獵豹全球智庫發(fā)布的一組數(shù)據(jù)顯示，1月23日武漢封城后，全國商場客流驟降，平均客流下降70%以上。隨著3月2日~8日企業(yè)相繼復(fù)工后，全國商場客流回升了42%，但離回到正常水平還有不小的差距。

海底撈能靠報復(fù)性消費(fèi)或漲價拯救自己嗎？瘋狂開店的模式在2020年還有效嗎？餐飲企業(yè)未來的增長究竟該依靠什么？

 疫情后的海底撈 

3月27日晚，位于南京市六合區(qū)龍湖天街的海底撈內(nèi)十分熱鬧，如果不是偶爾空著的桌子，幾乎很難看出這是疫情后復(fù)工沒多久的海底撈。

自3月12日海底撈官宣逐步恢復(fù)營業(yè)開始，這家海底撈每天都會迎來不少食客。

據(jù)了解，目前店內(nèi)消費(fèi)者大多數(shù)是通過預(yù)定來用餐的。出于安全考慮，門店只開放了八成的座位，但平均翻臺率已經(jīng)回升到4以上。

過去的一年里，海底撈共在全球開出了308家新店，其中有125家位于中國二線城市，這家店就是其中之一。

門店所在的龍湖天街開業(yè)于去年12月21日，基于方圓3公里內(nèi)集聚的十多個大型社區(qū)，以及方圓15公里內(nèi)只有這一家海底撈等多重因素，新店一開業(yè)就客流爆棚。

服務(wù)員小林是河南人，在海底撈鄭州某店培訓(xùn)加實(shí)習(xí)一個月后，被公司派來龍湖天街店工作。

據(jù)小林介紹，疫情之前，除了預(yù)定之外，中午和晚上的用餐時段，客人們排隊(duì)一兩個小時等餐是常事。

“海底撈的門店服務(wù)內(nèi)容一共有44項(xiàng)，客人一多，工作壓力就挺大的�！毙×终f，幸虧同事間像家人一樣互相鼓勵和安慰，特別是累的時候，聽到一句“加油，再過會兒就下班了”，就能成為自己堅(jiān)持下去的動力。

雖然工作辛苦，但海底撈的員工待遇的確不錯。培訓(xùn)期間工資不打折，包吃包住，無論工作日還是休息日，只要你愿意，一日三餐全部可以在海底撈免費(fèi)解決。工作3個月后，可以申請調(diào)到其他門店。疫情期間，海底撈還為員工們準(zhǔn)備了日常生活用品。

在住宿方面，海底撈也毫不吝嗇。六合龍湖天街店的對面是一個高檔小區(qū)，海底撈為方便員工上下班，直接為他們在這個小區(qū)內(nèi)租了房。四室兩廳兩衛(wèi)精裝修，疫情之前，每個房間住4人，上下鋪，很有點(diǎn)大學(xué)宿舍的感覺。

海底撈對員工的大手筆投入最終也體現(xiàn)在了財報上。在2019年海底撈的財報中，人工成本接近80億，占總體營收的30%以上，相比上年提高了0.5個百分點(diǎn)。

年報中承認(rèn)，這既與單個人工成本的提高有關(guān)，也與去年一年快速擴(kuò)張大量招聘員工分不開。

 下沉市場的機(jī)會 

2019年，海底撈全年共開出了308家門店，除去節(jié)假日，海底撈差不多以1.2天開1家門店的速度在狂奔。

餐飲企業(yè)的快速擴(kuò)張，直接帶來的是營收增長，但在增長的背后，對服務(wù)和產(chǎn)品也是一個考驗(yàn)，以服務(wù)見長的海底撈更是如此。

按照海底撈招股書中披露的數(shù)據(jù)顯示，餐廳員工（包括配送人員）人數(shù)占總員工數(shù)的比例高達(dá)97.74%。目前，海底撈全部員工大約在10萬名左右，如果以全球768家店鋪粗略估算，平均一家店鋪需要127名左右員工。

按2019年的開店速度，如何保證每1.2天就能為一家新店輸入127名符合要求的店員？此外，除了店員，店長的角色也至關(guān)重要。

海底撈的店長培養(yǎng)依賴于師徒制的“傳幫帶”。在招股書里，海底撈曾明確表示不在總部制定固定開店目標(biāo)，而是根據(jù)后備店長儲備情況等因素合理評估開店能力。

但是當(dāng)擴(kuò)張速度加快以后，師徒制的店長培養(yǎng)方式想在速度和質(zhì)量之間找到平衡，并不容易。

感受帶有偏見，數(shù)據(jù)不會撒謊。

打開大眾點(diǎn)評可以看到，六合龍湖天街這家門店的總體服務(wù)分只有3.86分。

有一位海底撈老顧客評價：無論是服務(wù)還是菜品，都是前所未聞的，服務(wù)員在工作時“一問三不知”；還有顧客反應(yīng)菜量太少，“和之前吃的海底撈不大一樣”。

同屬新店的南京新街口新百店，服務(wù)分也只有3.99分，新開的淮安楚州萬達(dá)店，服務(wù)評分更是低至3.69分，與海底撈老店普遍的5分好評相去甚遠(yuǎn)。

而海底撈曾明確表示，總部對門店的考核指標(biāo)不是經(jīng)營業(yè)績或財務(wù)指標(biāo)，而是顧客滿意度和員工努力程度。

除了新店服務(wù)水平的下降，海底撈2019年財報中還有兩個關(guān)鍵指標(biāo)的下滑值得關(guān)注。

一個是一線和二線城市門店的同店銷售增長率為負(fù)（分別為-0.2%和-1.9%），而在2018年，這兩個數(shù)據(jù)分別是11.7%和4.3%。也就是說，在一二線城市里，海底撈經(jīng)營300天以上的老店的營收出現(xiàn)了大幅下滑。

另一個是翻臺率的下降。一線和二線城市的翻臺率分別為4.7次/天，4.9次/天，2018年這兩個數(shù)據(jù)分別為5.1和5.3。單看數(shù)據(jù)或許并沒有太大感覺，但對于一家門店至少有100張以上桌子的海底撈來說，這個數(shù)字就非�？捎^了。

我們可以做個粗略的計算：假設(shè)一家門店位于一線城市，有100張桌子，以2019年4.7的翻臺率計算，一天有470桌的收入，2018年則是510桌。假設(shè)每桌可產(chǎn)生500元的收入，2019年，一家門店一天少收入2萬元，一年就是730萬元。而海底撈財報顯示，2019年全球新增門店308家，其中一線城市新增84家，二線城市新增125家。

西貝餐飲前高級副總裁張興旺認(rèn)為，海底撈的這些數(shù)據(jù)變化至少透露出三方面的信號。

一是作為一個年?duì)I收超200億的大型連鎖餐飲企業(yè)，海底撈的負(fù)增長，實(shí)際上代表了整個餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀，客流下滑是主流現(xiàn)象。

二是一二線城市的餐飲競爭越發(fā)激烈，特別是體量龐大的購物中心，動轍幾層樓都布滿了大大小小的餐飲企業(yè)，但輻射的人群不可能大幅增加，這種供大于求的現(xiàn)狀必然分散客流。

三是餐飲行業(yè)的創(chuàng)新越來越難，且在創(chuàng)新的過程中，對于餐飲企業(yè)本身的組織架構(gòu)、組織能力都提出了更高的要求。

一二線城市趨于飽和，但在三線及以下市場顯然還有不少發(fā)展空間。

從財報來看，雖然連續(xù)三年，海底撈在這一市場的餐廳占總餐廳數(shù)的比例幾乎沒有變化，且客單價也比一二線城市低，但是銷售收入占比卻在穩(wěn)步上升，從2017年的14.6%一路漲到2019年的22.5%。

不過，需要警惕的是，在進(jìn)入這些市場時，即便海底撈具有強(qiáng)大的品牌基礎(chǔ)，若不能確保產(chǎn)品和服務(wù)水準(zhǔn)一直在線，遇到本土品牌的圍剿也是必然的。

 餐飲業(yè)的燃料 

海底撈以服務(wù)起家，但隨著二十多年的發(fā)展，海底撈的護(hù)城河早就不再是服務(wù)了，畢竟服務(wù)是最容易被模仿的。

在《商業(yè)評論》4月號中，投資人范鵬和私募基金投資總監(jiān)于杰撰文指出，海底撈的護(hù)城河是超低的租金和可控的供應(yīng)鏈。

護(hù)城河對于餐飲企業(yè)固然重要，但在張興旺看來，更加重要的是，餐飲企業(yè)一定要認(rèn)識到數(shù)字化是未來的趨勢，“餐飲企業(yè)要想獲得突破性增長，必須要通過門店的數(shù)字化改造，將重心轉(zhuǎn)移到為顧客創(chuàng)造新的價值上來�！�

怎么理解為顧客創(chuàng)造新的價值呢？

西貝是這樣做的。2018年，西貝開始搭建電商平臺“甄選商城”，在線銷售自有品牌的食品、功夫菜系列以及為會員精選的其他品牌商品。

同時，西貝推出了付費(fèi)會員體系，299元/年的VIP會員，包含200元的菜品代金券，60元的生日代金券和50元的甄選商城券。

除此以外，VIP會員還可以享受甄選商城里的各項(xiàng)商品優(yōu)惠。以西貝的一款有機(jī)純牛奶為例，普通會員139.9元購買2箱，VIP會員只需要99.9元。

“我現(xiàn)在經(jīng)常買他們家的牛肉和點(diǎn)心，一來VIP會員價確實(shí)很劃算，二來因?yàn)橛行〇|西在店里吃過，對口味比較了解�！比ツ甑祝�在西貝門店吃飯的西西媽，聽服務(wù)員說充值500元后就可以成為VIP會員，當(dāng)即充值。如今，她已經(jīng)形成了定期到商城買東西的消費(fèi)習(xí)慣。

“餐飲企業(yè)在提供餐飲產(chǎn)品和服務(wù)以外，為會員提供的商品和服務(wù)，就是創(chuàng)造新價值。”張興旺認(rèn)為，創(chuàng)造新價值，最重要的一點(diǎn)是要將餐飲門店改造成數(shù)字化的“超級門店”，打破消費(fèi)者必須到店才能消費(fèi)的時空限制，并將原先銷售菜品的思維模式向經(jīng)營顧客關(guān)系轉(zhuǎn)變。

不過，看到和做到是兩個層面的事情。

有數(shù)據(jù)顯示，2017年，全國餐飲業(yè)前100強(qiáng)的營業(yè)收入超過2000億元，但僅占全國餐飲業(yè)營業(yè)收入的5.04%。顯然，中小商家在餐飲行業(yè)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

這個現(xiàn)狀導(dǎo)致數(shù)字化在餐飲行業(yè)的推廣和落地非常難。這一方面在于數(shù)字化改造需要的資金投入較大，而餐飲業(yè)本身利潤就薄，主動投入動力不足；

另一方面在于餐飲是人力密集型行業(yè)，且在人工服務(wù)過程中信息的碎片化程度高，餐飲企業(yè)沒能力自己改造。

所以，一些中小餐飲企業(yè)開始選擇與第三方服務(wù)商合作進(jìn)行數(shù)字化改造，譬如接入餓了么、美團(tuán)等本地生活平臺，借助他們提供的標(biāo)準(zhǔn)化工具降本增效。

有數(shù)據(jù)顯示，截至2019年，三、四線城市里的中小商戶接入餓了么數(shù)字化服務(wù)的數(shù)量翻了一倍。

前不久，中研產(chǎn)業(yè)研究院《2019-2025年快餐外賣產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)狀趨勢預(yù)測報告》分析認(rèn)為，隨著線上消費(fèi)的滲透率越來越高，餐飲商超等企業(yè)在行業(yè)發(fā)展歷程中積累的大量消費(fèi)數(shù)據(jù)，將成為企業(yè)的資產(chǎn)之一。

不過，未來餐飲企業(yè)還需要思考的是，當(dāng)數(shù)字化改造完成以后，如何將這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值挖掘出來，持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供更多“燃料”。