他介紹說,百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個(gè)品牌給加盟商,從加盟到鋪貨,40萬(wàn)元左右就夠了。"如果那個(gè)城市已經(jīng)有百麗的自營(yíng)店,或者已經(jīng)有百麗的加盟商,就不會(huì)開放給另外的人加盟,所有的加盟商在本地都是獨(dú)家的。"王先生說。據(jù)他介紹,百麗從5年前便開始在次級(jí)城市放開了加盟,目前僅僅在縣級(jí)小城市發(fā)展加盟商,在百麗內(nèi)部,自營(yíng)店占了80%以上,發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。
遍地開花的渠道,為百麗帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。2006年,百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的代理商。"耐克進(jìn)來沒多久,阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來了。"偉仔回憶。除此之外,百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動(dòng)休閑品牌。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無(wú)一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。
其實(shí),代理運(yùn)動(dòng)品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤(rùn),2006年百麗代理的特許品牌(包括Bata和真美詩(shī)),占其總營(yíng)業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機(jī),他歸結(jié)為兩個(gè)原因,一是低風(fēng)險(xiǎn),"開即賺錢,耗費(fèi)資源較少",二是運(yùn)動(dòng)品牌代表了未來趨勢(shì),"美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%,而中國(guó)30%都不到。2008年奧運(yùn),中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認(rèn)為,盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤(rùn),必須得為明天做準(zhǔn)備。
在百麗,運(yùn)動(dòng)品牌的渠道是兩條腿走路,一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場(chǎng),另外一條是開設(shè)運(yùn)動(dòng)品商城。據(jù)資料顯示,目前百麗旗下的博韜體育已在國(guó)內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運(yùn)動(dòng)城。據(jù)百麗的招股書顯示,百麗正在收購(gòu)或租用更多樓宇,建立更多運(yùn)動(dòng)品零售商場(chǎng)。
精細(xì)化的管理
多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢(shì)的渠道,這一切,都離不開百麗精細(xì)化的管理。
瑞士信貸中國(guó)投行董事總經(jīng)理蘇琪表示,管理層對(duì)業(yè)務(wù)的精通,給了投資者極大的信心。"我們看過這么多企業(yè),百麗的精細(xì)化管理做得最好!"一位百麗投資方的高層告訴記者,這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。
在他眼里,百麗管理的成功體現(xiàn)在3個(gè)方面。一是百麗的組織看似很松散,其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國(guó)10個(gè)銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu),每個(gè)區(qū)域有一個(gè)總經(jīng)理,每個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會(huì)給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價(jià)權(quán)等,但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)兀?定價(jià)權(quán)、利潤(rùn)、費(fèi)用、庫(kù)存指標(biāo)全部下放,權(quán)責(zé)對(duì)等。這樣可以最大限度調(diào)動(dòng)區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性,因?yàn)樗麄冏疃?dāng)?shù)厥袌?chǎng)。"
在這樣的管理架構(gòu)下,百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價(jià),而低端產(chǎn)品則是總部給一個(gè)統(tǒng)一的出廠價(jià),對(duì)零售價(jià)只給出一個(gè)指導(dǎo)范圍,由當(dāng)?shù)刈约喝ビ啞?因?yàn)槿蚋蝗硕家粯,?duì)價(jià)格不敏感,而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),其消費(fèi)能力有著非常大的差異。"盛百椒認(rèn)為。
百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國(guó)性營(yíng)銷及品牌管理、財(cái)務(wù)管理、高級(jí)人員的招聘和培訓(xùn)等工作,這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù),并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。
三是百麗的股權(quán)看似很松散,百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級(jí)管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場(chǎng)喜歡,這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國(guó)投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。
"百麗采用的是矩陣式管理,主要力量是集中在中間這一層,就是10個(gè)區(qū)域的分公司這一塊,每個(gè)分公司有很多人,比如最大的一個(gè)分公司有900多人,最小的一個(gè)有100多人。"一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說。
他介紹說,一般的企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會(huì)比較困難,因?yàn)樯婕暗椒謾?quán)和集權(quán)的合理度,而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員,即分公司總經(jīng)理,他們還往往兼著總公司的副總裁,權(quán)力很大,不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配,向總部拿到更多的資源,還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù),因?yàn)榘冫愃衅放茝目偛堪l(fā)出后,都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售,"倉(cāng)庫(kù)管理、行政服務(wù)等是共享的,而品牌又是分開的。"
其實(shí),除了矩陣式的管理架構(gòu)外,百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi),對(duì)任何一家商場(chǎng)的情況都了如指掌,比如面積、租金、地理位置、有幾個(gè)專柜、有幾個(gè)銷售人員、商場(chǎng)折扣等,都能清楚說出來。精細(xì)化管理做到這個(gè)程度,這在中國(guó)的零售業(yè)很罕見。"上述的百麗投資方的高層對(duì)此感到很驚訝。
而在記者的采訪中,百麗普通工作人員對(duì)業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時(shí),他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個(gè)"盲點(diǎn)",對(duì)那些次級(jí)城市的經(jīng)濟(jì)情況、消費(fèi)水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城,他都能立刻說出,百麗在那里是否開店,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況是否適合百麗開拓渠道。
"膽大心細(xì)。"這是伴隨百麗從創(chuàng)始時(shí)期走來的一位員工對(duì)百麗的評(píng)價(jià)。他認(rèn)為百麗這些年的運(yùn)氣很好,但是讓它抓住機(jī)會(huì)的,卻是蔓延到每個(gè)神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理。
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