寶姿（PORTS）：從商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中獲利

　　自1993年寶姿開始在中國(guó)大陸地區(qū)開始高檔服裝及配件產(chǎn)品銷售，經(jīng)過十余年的努力，寶姿在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)市場(chǎng)中成為僅次于Chanel及Louis Vuitton的第三大服飾品牌。 　　

　　縱觀寶姿在中國(guó)的十余年的發(fā)展歷史，如果簡(jiǎn)單的劃分一下大致可以區(qū)分為：品牌發(fā)展期及商業(yè)發(fā)展期兩個(gè)階段。在不同發(fā)展時(shí)期，寶姿利用不同商業(yè)模式在轉(zhuǎn)型期填補(bǔ)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的消費(fèi)空白，達(dá)成品牌快速而穩(wěn)定的發(fā)展。

　　品牌發(fā)展期 　　

　　寶姿進(jìn)入中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展初期，是適應(yīng)了當(dāng)時(shí)逐漸產(chǎn)生的高級(jí)消費(fèi)群體對(duì)高檔服裝、服飾產(chǎn)品的即時(shí)購(gòu)買需求。在九十年代初期，中國(guó)高端服裝品牌還處于空檔期，現(xiàn)今我們已經(jīng)熟知的國(guó)際品牌還未大量在中國(guó)大陸市場(chǎng)顯現(xiàn)。而由香港陳氏家族將寶姿品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步收購(gòu)之后，進(jìn)入還處于低層量產(chǎn)及初級(jí)產(chǎn)品營(yíng)銷階段的中國(guó)服裝消費(fèi)市場(chǎng)，通過具有前瞻性的品牌化操作模式實(shí)現(xiàn)了品牌快速增長(zhǎng)�！　�

　　市場(chǎng)發(fā)展的思考。1993年寶姿在廈門與上海開設(shè)了零售試點(diǎn)，高效的品牌管理模式與杰出的品牌形象展示為品牌的初期發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從1994年開始到現(xiàn)在，寶姿在中國(guó)大陸地區(qū)開設(shè)了200余家專賣店。為了保證目標(biāo)客戶的準(zhǔn)確性及品牌的長(zhǎng)久市場(chǎng)發(fā)展，寶姿并未以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)及市場(chǎng)占有率的最大化而瘋狂“圈地”，在每一個(gè)店鋪設(shè)立之時(shí)都會(huì)考慮到營(yíng)業(yè)商圈的消費(fèi)環(huán)境和消費(fèi)能力，寶姿品牌專賣店通常都設(shè)在各城市最繁華和高端人士出沒較多的地方，比如中心商業(yè)街區(qū)及商務(wù)人士密集的機(jī)場(chǎng)，而設(shè)立在目標(biāo)消費(fèi)群經(jīng)常購(gòu)物的高級(jí)百貨商場(chǎng)的店鋪則占總數(shù)的75%。

　　產(chǎn)品研發(fā)的思考。而在產(chǎn)品售賣體系之中，則通過“國(guó)際化設(shè)計(jì)＋本土化生產(chǎn)”的模式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與市場(chǎng)的獲取，充分地滿足了高級(jí)客戶群對(duì)流行性服裝、服飾產(chǎn)品的即時(shí)購(gòu)買。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，寶姿一方面與國(guó)外各類設(shè)計(jì)工作室及服裝設(shè)計(jì)師共同合作，保證產(chǎn)品的時(shí)尚性與領(lǐng)先性；另一方面，則通過設(shè)立在中國(guó)廈門的自有生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的制作、加工，保證產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)、降低產(chǎn)品初期生產(chǎn)成本。　　

　　另外，在眾多國(guó)際品牌通過進(jìn)口貿(mào)易的形式獲取產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的模式中，寶姿規(guī)避了高額的關(guān)稅，使其產(chǎn)品不僅快速的供應(yīng)到終端，更能夠讓目標(biāo)客戶以低于同類品牌50%—70%的價(jià)格購(gòu)買到同樣質(zhì)量與時(shí)尚感的產(chǎn)品，這也是其高速發(fā)展的原由之一。 　　

　　終端經(jīng)營(yíng)的思考。寶姿在中國(guó)大陸地區(qū)除部分二級(jí)城市及不能夠形成基本網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域?qū)嵭衅放拼�理制，更多的終端營(yíng)銷店鋪以直銷的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。因此，品牌能夠更多地對(duì)終端經(jīng)營(yíng)執(zhí)行自己的控制權(quán)，寶姿不僅僅對(duì)員工進(jìn)行良好的店鋪經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)，而且通過讓員工熟知品牌文化與個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行有限度的自由發(fā)揮，即能夠體現(xiàn)員工的創(chuàng)造性，也同樣為終端的客戶展示提供了最佳維護(hù)。品牌將終端執(zhí)行的員工即當(dāng)成售賣執(zhí)行人，又將其定位于品牌與客戶的溝通橋梁，因此可以將高額的培訓(xùn)成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)收益，是一種對(duì)人力資源的深層挖掘與利用�！�

　　因此，我們可以看到在寶姿的品牌發(fā)展期中，正是利用了中國(guó)時(shí)尚消費(fèi)的滯后而形成的市場(chǎng)空白點(diǎn)，以及品牌在發(fā)展過程中的精確定位而實(shí)現(xiàn)了品牌快速、有效的增長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)者并未以短期利益的獲取而忽視長(zhǎng)久的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，在每個(gè)不同的歷史發(fā)展階段均是以品牌為核心進(jìn)行管理及市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)的塑造。