思路決定出路 彪馬：不走PPR路子

　　彪馬現(xiàn)在已在全球40多個國家采用外包方式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。目前，中國是彪馬全球最大的生產(chǎn)基地，為使產(chǎn)品不失個性，“我們現(xiàn)在主要像教練，而不是運(yùn)動員。給研發(fā)人員足夠的創(chuàng)作空間，讓他們在設(shè)計上有很多自由度，因?yàn)槲覀兊淖谥际歉镄隆?

　　但我們也要確保他們能夠執(zhí)行好，以達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)。不過，我們的產(chǎn)品是為那些樂意去做一些新嘗試的消費(fèi)群體設(shè)計的。”約亨·蔡茨說。 

　　渠道方面，彪馬在全球80多個國家建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括體育用品店、百貨公司和專門店�，F(xiàn)在，彪馬加大在批發(fā)、零售領(lǐng)域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發(fā)展新的合作伙伴。對不同類型和風(fēng)格的產(chǎn)品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進(jìn)行多元化的產(chǎn)品拓展。 

　　不走PPR路子 

　　彪馬現(xiàn)在全球已建立了德國、美國波士頓和中國香港三個區(qū)域總部。約亨·蔡茨說：“我們的目標(biāo)是，在世界各市場都擁有一流的管理團(tuán)隊，每個區(qū)域性團(tuán)隊都有非常好的輔助團(tuán)隊。區(qū)域性團(tuán)隊可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)，在戰(zhàn)略方面協(xié)助全球管理團(tuán)隊進(jìn)行決策，同時保證品牌理念有效地傳達(dá)到各區(qū)域市場。地方管理機(jī)構(gòu)向國際總部匯報問題，我們的方法是由下至上，再由上把問題細(xì)化并解決。” 

　　為適應(yīng)日益多元化和快節(jié)奏的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，彪馬采取逐漸分散組織架構(gòu)的措施，以營建更加富有彈性和效率的組織。比如，為拓寬公司領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)、提高公司的決策效率，彪馬組建了集團(tuán)執(zhí)行委員會，其中包括董事會管理層成員和全球職能部門的總監(jiān)。 

　　與之相適應(yīng)的是，彪馬制定了務(wù)實(shí)的四步走企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：從1993年開始，對全球業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，著力改善公司財務(wù)狀況；從1997年秋季開始，加大市場推廣和產(chǎn)品設(shè)計力度，研發(fā)投入由營業(yè)額的2%提高到4%，市場推廣費(fèi)用由10%提高到15%；從2002年開始，加強(qiáng)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)健康發(fā)展并獲取應(yīng)有的利潤；從2006年開始，進(jìn)一步完善公司管理體系，全面提高企業(yè)管理效率。 

　　但世事無常。2007年7月，彪馬被全球著名奢侈品集團(tuán)PPR(法國皮諾—春天—雷都集團(tuán))控股了。PPR經(jīng)過股票公開收購，持有彪馬62.1%的股份。因此，外界擔(dān)心彪馬被并購后的命運(yùn)，比如會不會放棄原有發(fā)展戰(zhàn)略，改走高端時裝路線�！耙孕蓍e、運(yùn)動為主的定位不會變化，當(dāng)然也會去平衡運(yùn)動與時尚的定位關(guān)系，但不會走PPR旗下高端奢侈品消費(fèi)品牌的路子�！� 

　　針對并購策略，約亨·蔡茨說：“彪馬要求控制核心業(yè)務(wù)。在合資公司中，彪馬要占主導(dǎo)地位，擁有控股權(quán)。當(dāng)然，不同的市場有各自不同的情況，但要100%執(zhí)行彪馬的戰(zhàn)略，我們還要控制市場資源。基于彪馬在各主要市場的增長態(tài)勢，有效控制核心市場是獲得長期成功的關(guān)鍵�！�