思路決定出路彪馬：不走PPR路子

分享到： | | | | 2008-2-22 00:00

走過60年發(fā)展歷程的彪馬(PUMA)公司，已成為全球最大的運動鞋、服飾及用品制造商之一。其實，它的發(fā)展并非一帆風順，也遭遇過近乎倒閉的生存危機。而轉危為安的背后則是彪馬采用明確的戰(zhàn)略理念來指導企業(yè)發(fā)展。

　　彪馬現(xiàn)在已在全球40多個國家采用外包方式進行產品生產。目前，中國是彪馬全球最大的生產基地，為使產品不失個性，“我們現(xiàn)在主要像教練，而不是運動員。給研發(fā)人員足夠的創(chuàng)作空間，讓他們在設計上有很多自由度，因為我們的宗旨是革新。

　　但我們也要確保他們能夠執(zhí)行好，以達到我們的預期目標。不過，我們的產品是為那些樂意去做一些新嘗試的消費群體設計的�！奔s亨·蔡茨說。

　　渠道方面，彪馬在全球80多個國家建立了龐大的銷售網(wǎng)絡，包括體育用品店、百貨公司和專門店�，F(xiàn)在，彪馬加大在批發(fā)、零售領域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發(fā)展新的合作伙伴。對不同類型和風格的產品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進行多元化的產品拓展。

　　不走PPR路子

　　彪馬現(xiàn)在全球已建立了德國、美國波士頓和中國香港三個區(qū)域總部。約亨·蔡茨說：“我們的目標是，在世界各市場都擁有一流的管理團隊，每個區(qū)域性團隊都有非常好的輔助團隊。區(qū)域性團隊可以根據(jù)當?shù)厥袌鎏攸c，在戰(zhàn)略方面協(xié)助全球管理團隊進行決策，同時保證品牌理念有效地傳達到各區(qū)域市場。地方管理機構向國際總部匯報問題，我們的方法是由下至上，再由上把問題細化并解決�！�

　　為適應日益多元化和快節(jié)奏的產業(yè)發(fā)展需求，彪馬采取逐漸分散組織架構的措施，以營建更加富有彈性和效率的組織。比如，為拓寬公司領導層結構、提高公司的決策效率，彪馬組建了集團執(zhí)行委員會，其中包括董事會管理層成員和全球職能部門的總監(jiān)。

　　與之相適應的是，彪馬制定了務實的四步走企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：從1993年開始，對全球業(yè)務進行重組，著力改善公司財務狀況；從1997年秋季開始，加大市場推廣和產品設計力度，研發(fā)投入由營業(yè)額的2%提高到4%，市場推廣費用由10%提高到15%；從2002年開始，加強公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，保持業(yè)務健康發(fā)展并獲取應有的利潤；從2006年開始，進一步完善公司管理體系，全面提高企業(yè)管理效率。

　　但世事無常。2007年7月，彪馬被全球著名奢侈品集團PPR(法國皮諾—春天—雷都集團)控股了。PPR經過股票公開收購，持有彪馬62.1%的股份。因此，外界擔心彪馬被并購后的命運，比如會不會放棄原有發(fā)展戰(zhàn)略，改走高端時裝路線�！耙孕蓍e、運動為主的定位不會變化，當然也會去平衡運動與時尚的定位關系，但不會走PPR旗下高端奢侈品消費品牌的路子�！�

　　針對并購策略，約亨·蔡茨說：“彪馬要求控制核心業(yè)務。在合資公司中，彪馬要占主導地位，擁有控股權。當然，不同的市場有各自不同的情況，但要100%執(zhí)行彪馬的戰(zhàn)略，我們還要控制市場資源�；诒腭R在各主要市場的增長態(tài)勢，有效控制核心市場是獲得長期成功的關鍵�！�

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