思路決定出路 彪馬：不走PPR路子

　　有效控制核心市場是獲得長期成功的關(guān)鍵。 

　　走過60年發(fā)展歷程的彪馬(PUMA)公司，已成為全球最大的運(yùn)動鞋、服飾及用品制造商之一。其實(shí)，它的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遭遇過近乎倒閉的生存危機(jī)。而轉(zhuǎn)危為安的背后則是彪馬采用明確的戰(zhàn)略理念來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。 

　　用全球視角看待市場開發(fā) 

　　彪馬已是一個(gè)非常國際化的品牌。為成功實(shí)施全球市場戰(zhàn)略，彪馬采用的指導(dǎo)思想是：從全球的視角來看待市場開發(fā)。 

　　為真正落實(shí)這一戰(zhàn)略意圖，公司CEO首先要作出表率。彪馬公司CEO和董事會主席約亨·蔡茨(JochenZeitz)接受采訪時(shí)說：“作為全球CEO，必須要有開放的頭腦和良好的教育，需要利用一切機(jī)會去了解各國不同的風(fēng)土人情，以更好地開闊視野，適應(yīng)多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當(dāng)機(jī)會來臨時(shí)，你才可以抓住它。” 

　　彪馬還通過整合各地合作伙伴的力量來使自己變得更加國際化。由于在不同市場，品牌拓展深度不一樣，遇到的挑戰(zhàn)也不一樣，因此彪馬也會采取一些地區(qū)化的方式來對戰(zhàn)略思路做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?nbsp;

　　目前，中國市場在彪馬全球市場中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發(fā)展目標(biāo)：銷售網(wǎng)點(diǎn)從700個(gè)發(fā)展到1200個(gè)，到2008年發(fā)展到1600多個(gè)；增長率在2006年達(dá)到100%，2007年達(dá)到50%，2008年預(yù)期達(dá)到40%；3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)居國際體育品牌在中國市場前三強(qiáng)。約亨·蔡茨說：“我們將不斷加大對中國市場的投入，以抓住中國難得的市場發(fā)展機(jī)會�！� 

　　其實(shí)，中國不少同行也在進(jìn)行國際化，但往往沒有自己的品牌，其中問題到底出在哪兒呢？約亨·蔡茨說：“一個(gè)企業(yè)獲得成功，并不等于它的經(jīng)驗(yàn)就一定能被另外一個(gè)企業(yè)分享并取得成功。事實(shí)上，國際化道路沒有相同的。要想成功，還是需要花大量時(shí)間和投資，同時(shí)要有領(lǐng)悟消費(fèi)者的能力�！� 

　　品牌產(chǎn)品與渠道多管齊下 

　　自1993年以來，彪馬獲得了長足發(fā)展，其中對品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品研發(fā)和渠道發(fā)展理念進(jìn)行重新定位發(fā)揮了重要作用。 

　　在品牌方面，彪馬將體育運(yùn)動當(dāng)作一種生活態(tài)度，始終貫徹“運(yùn)動生活”理念，將運(yùn)動、休閑和時(shí)尚元素融入品牌中，而且繼承了很多傳統(tǒng)元素，最終形成以傳統(tǒng)、體育運(yùn)動、科技創(chuàng)新和嶄新設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的品牌理念。 

　　在產(chǎn)品方面，以“運(yùn)動生活”為宗旨，將體育運(yùn)動、生活潮流和時(shí)尚元素融入產(chǎn)品系列中。目前，除足球運(yùn)動用品、跑道用品、瘦身運(yùn)動用品等核心產(chǎn)品線外，還開發(fā)了高爾夫系列、摩托車系列、泳裝系列、帆船運(yùn)動系列、城市活力系列等新產(chǎn)品線。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，已形成鞋類、服裝、飾品三大類，2006年它們分別占彪馬公司總銷售額的59.9%、33.6%、6.5%。