鞋企百麗與ITAT“輕”“重”之比較

　　良好的銷售業(yè)績，讓百麗在快速擴張時卻避免了其他輕公司在此時會遇到的資金鏈緊張甚至斷裂，以百麗歷史上擴張最為迅速的2007年上半年為例，這期間百麗國際增加了988間零售網(wǎng)點，但公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，這表明公司已經(jīng)具備網(wǎng)點擴張的自我造血能力，這就可以大為降低它的風險敞口。

　　從理論上而言，只要百麗的銷售繼續(xù)保持良好勢頭，擴張所需的固定成本的上升水平，與公司的銷售收入增長速度匹配，它的模式就會繼續(xù)良性運轉(zhuǎn)。但隨著一線城市（從消費能力角度評估）的逐步飽和，它不得不將擴張的觸角伸到二三線城市，在這些消費水平相對低許多的地方，消費者還會像在一線城市一樣踴躍購買百麗定位相對中高端的產(chǎn)品嗎？即使是貼近市場如百麗這樣的公司，同樣也需要在疾速擴張中面對顧客來源的挑戰(zhàn)，而這，正是另一家輕公司ITAT目前所面臨的最重要問題。

　　“鐵三角”利益共同體

　　從2004年第一家供應商中山威比倫服飾有限公司進駐ITAT起，目前已經(jīng)有1500多家服裝鞋帽供應商與ITAT進行合作。ITAT相當于一個品牌服飾銷售平臺，為此它不僅自己擁有在法國、美國以及中國等地注冊的100多個海內(nèi)外品牌，還整合了其他很多服裝鞋帽、箱包等供應商的資源??既包括擁有自主品牌的供應商，也包括為ITAT進行OEM生產(chǎn)的貼牌供應商。

　　這些企業(yè)與ITAT合作的模式是先鋪貨在ITAT，然后再通過ITAT的銷售額進行分賬。而服裝業(yè)通常的作法是購銷??先買貨后賣貨，所有庫存壓力、物流配送均由供應商承擔，這在品牌強勢的企業(yè)尤為明顯。

　　ITAT的老板歐通國看準了國內(nèi)服裝業(yè)處于過剩的產(chǎn)業(yè)背景中的現(xiàn)實。自中國加入WTO后，紡織品出口配額限制逐步被取消，出口退稅政策屢次調(diào)低甚至取消。據(jù)國家發(fā)改委測算，出口退稅率每降低1％，紡織業(yè)的利潤就下降40億元。在近年來外貿(mào)政策從緊和人民幣升值等因素作用下，許多紡織服裝企業(yè)開始減少國際訂單，轉(zhuǎn)向關(guān)注國內(nèi)消費市場，但是卻苦于沒有渠道能力。

　　ITAT瞄準的就是這類服裝業(yè)的中小企業(yè)，免進場費的做法無疑是為大量沒有市場能力的服裝企業(yè)開辟了一個免費的渠道平臺。為了讓貨品流轉(zhuǎn)得更快，ITAT對所有供應商提供了信息系統(tǒng)查詢賬戶，每位供應商可以查詢到自己貨品的銷售情況，如遇到某個門店缺貨，供應商將對其提供門對門的配送。

　　零貨款的基礎是建立在信任體制之下的，IT成為這個體制最重要的保障。ITAT的ERP系統(tǒng)為每個供應商提供了賬戶和密碼，他們可以隨時查到產(chǎn)品在任何門店的銷售時間、價格、由哪臺POS機售出，甚至細化到款式、碼數(shù)、顏色。

　　每開一家新店，ITAT必然會復制3套系統(tǒng)??ERP、OA和遠程可視監(jiān)視系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)里，供應商有權(quán)查看自己的貨品在各賣場的銷售情況，ITAT總部和供應商也可以查看到各賣場的庫存情況，以便合理安排采購，且將各方的庫存降到合理程度，同時又避免缺貨。最重要的是，通過ERP系統(tǒng)，ITAT總部可以及時查詢到各門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)，以便全面調(diào)控。