鞋企百麗與ITAT“輕”“重”之比較

　　百麗每個自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋樣式，其每個品牌都有自己的設(shè)計團隊，由設(shè)計師和產(chǎn)品研發(fā)團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計概念。

　　“一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天。”一位百麗的設(shè)計師透露說。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠是50％，其余都是通過補單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50％的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產(chǎn)。

　　設(shè)計師在其后50％的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市場后，各品牌的設(shè)計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以應(yīng)對市場需求。

　　“由于下單時最多50％，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒說。

　　在這一點上，盛百椒的理念和西班牙服裝企業(yè)Zara的策略極其類似，即以“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放市場，然后通過極速供應(yīng)鏈去應(yīng)對市場需求，這樣可以盡可能減少庫存，并且以多樣化的產(chǎn)品迎合消費者。

　　和Zara一樣，百麗的市場能力是通過直營零售網(wǎng)點而構(gòu)筑的，密布各地的網(wǎng)點為百麗開設(shè)了觀測全國各地消費者行為模式的窗口，通過IT系統(tǒng)和銷售員的信息反饋，百麗可以及時掌握市場情況，做出相應(yīng)的決策。

　　“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

　　盛百椒認為，直營網(wǎng)點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品”。盛百椒認為這些只有直營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如直營店。

　　當(dāng)新款鞋上架后，通過前端銷售員的信息反饋，百麗總部借以做出靈活的決定。不過，一雙皮鞋的從下訂單到制造的周期比服裝更長，這就需要制鞋企業(yè)比服裝企業(yè)具有更強的供應(yīng)鏈管理能力，特別是對后臺制造端的管理能力。

　　這就是盛百椒要投資百麗工業(yè)園的原因，盡管看似很“重”的舉措，卻能讓百麗將鞋業(yè)供應(yīng)鏈最為重要的后臺管理掌握在自己手里。和百麗的縱向一體化模式對應(yīng)的是溫州一帶的鞋業(yè)企業(yè)的虛擬運營，比如奧康就將40％的生產(chǎn)外包給供應(yīng)商，這無疑是一條輕資產(chǎn)的路徑，企業(yè)無須投資過多資金在生產(chǎn)基地上，但是對企業(yè)的挑戰(zhàn)則是必須要擁有管理供應(yīng)商等外部資源的能力，一旦管理失控，便會影響到供應(yīng)鏈節(jié)奏。去年夏天，奧康旗下的美麗佳人女式?jīng)鲂�就因為供�?yīng)商的交貨周期滯延，6萬多雙涼鞋推遲了一個多月上柜，令銷售黃金周期縮短了1個多月。