百麗商業(yè)模式的博弈：控制與反控制

      百麗鞋業(yè)商業(yè)模式 

      百麗公司和一個百貨商場，誰的談判優(yōu)勢更大？百貨公司是5萬或10萬平米的建筑面積，是個龐然大物，而百麗公司只是一個一個的小柜臺，甚至還看不出它們是連在一起的，因為它是多品牌的形象。 

      那么誰的談判優(yōu)勢更大？當然是百麗公司。它雖然是以一個一個的小柜臺，看著像個小蝦米，百貨商場看著是個龐然大物，但是對于百麗公司來講，它在全國擁有1萬個零售店，擁有10個自有品牌，擁有全國前10名品牌當中的四個自有品牌，擁有30個國際代理品牌。 

      對于百貨商場來講，如果百麗品牌不進駐，這個商場對客戶就沒有吸引力。從這個意義上來講，百麗的優(yōu)勢大于百貨商場。雖然它看著小，好像在水底下，百貨商場看著個大，在水上面，但是百麗更成功。 

      連鎖的本質就是：黃金的產(chǎn)品加上黃金的地段，而百麗做到這一點，所以百麗的連鎖模式大大領先和超越了百貨商場的模式，它形成了控制力。百麗向下對終端顧客形成了控制力，因為客戶到百貨商場來，一定要買它的鞋，不買它的，就沒的可買，跳不百麗的五掌心。百麗對百貨商場也形成了控制力，因為它有1萬家店，它不進來，商場就沒人氣。 

      百麗對國際品牌商也形成了控制力，這些國際品牌商如果要進入中國，百麗就是最好的管道，成本最低，風險最小，銷量最大。2008年，中國鞋業(yè)市場也發(fā)生了一個重大的事件，全球第二大制鞋企業(yè)意大利GEOX（健樂士）向國內鞋業(yè)連鎖巨頭百麗伸出橄欖枝，正式簽署協(xié)議將中國大陸獨家代理權授予百麗。 

      過去奧康公司既是健樂士的代工廠，也是它的零售管道，后來geox把它更賺錢的業(yè)務，零售這部分交給了百麗，而把代工這部分留給了奧康。這就意味著百麗公司的控制力向下控制到了終端客戶，向上控制到了百貨商場和品牌商，這就是它的控制力的范疇。 

      商業(yè)模式的博弈：控制與反控制 

      百麗和Kappa（中國動向）的案例，實際上就是一個控制與反控制的一個案例。早年百麗公司曾經(jīng)是中國動向的經(jīng)銷商，為了爭奪話語的控制權，最終中國動向選擇請百麗退出它的分銷渠道。雖然在短期之內喪失中國動向的銷量和市場占有率，但對于中國動向來講，他們清醒地認識到短期的銷量不是最重要的，最重要的是誰說了算，誰掌握了話語權，誰掌握了控制力！為此它不惜犧牲短期的銷量。 

      【案例】 

      百麗與Kappa的控制與反控制 

      Kappa（中國動向）為了逃出百麗的控制，避免店大欺客，避免像被國美、蘇寧那樣挾持，展開了一場高手之間的較量。Kappa 發(fā)展了43余家經(jīng)銷商，遠遠少于阿迪達斯和耐克的經(jīng)銷商數(shù)量。區(qū)域中心城市的直營，周遍城市的批發(fā)。 “多經(jīng)銷商帶來的競爭會直接損失公司利潤，且競爭導致的頻繁打折更會損害品牌形象。” 

      從2009年1月開始，動向分別與六家位于杭州、太原、沈陽、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷商合租合營企業(yè)，采取資本運作入股，不超過30%的股份，不參與日常管理，只參與平時的董事會。 

      中國動向董事長陳義紅說：“事實上，當大家都期望把體育零售做成大集團，做成蘇寧與國美時，可能會對品牌造成比較大的壓力，會使議價能力缺失。我們這樣做會保持渠道商、分銷商份額的均等性，如果不夠均等，像電器一樣控制在一兩家賣場之內，品牌就沒有腿了。這并不是說品牌不好，而是和零售商的關系出現(xiàn)了問題，即出現(xiàn)傳統(tǒng)零售賣場的零供矛盾。因此，我們采取合租合營的策略，想以小股東的形式來維護我們這個體系的安全性，希望保留對零售市場的話語權。 ” 

      像國美、蘇寧這些大店，它們可以挾持上游供應商，將它們控制在自己手中。在國美、蘇寧里，有一個采購的經(jīng)典方法，凡是看見供應商的談判代表在談判過程當中頻繁地發(fā)短信，或者抽空上廁所、抽空打電話，都意味著一件事情：可以繼續(xù)砍價、繼續(xù)殺價。國美、蘇寧店大欺客到可以反向去控制的程度，它雖然不生產(chǎn)一個自己的產(chǎn)品，但是它卻可以對上游的電子制造商進行反控制。中國動向就是要避免被百麗控盤。 

      百麗在和百貨商場博弈的過程當中居于主導地位。