凡客進行業(yè)務調整和內(nèi)部革命 陳年離服裝大亨有多遠？

      專注和專業(yè)是產(chǎn)品領域，要想產(chǎn)品最終成功，戰(zhàn)爭最終拿下，必須控制優(yōu)質的供應鏈。陳年希望能將線上品牌數(shù)據(jù)采集與分析能力，和線下品牌對產(chǎn)品的把控與工人的管理結合在一起。

      中國服裝品牌歷來有庫存積壓的積弊，2012年上半年，包括安踏、361度、特步、匹克等在內(nèi)的國內(nèi)42家上市類服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元�？看�理商體系做起來的服裝品牌，采取預銷售制，為了沖擊銷量增長會逼代理商訂購更多的貨，這靠著庫存積累做出的銷量增長，井非是實際終端消費的銷量增長�；仡�2011年的庫存積壓，陳年說：“傳統(tǒng)服裝企業(yè)比我們更瘋狂，他們還是計劃經(jīng)濟，反應更慢，沒有建立起快速反應的機制。”

      負責帆布鞋、休閑鞋以及運動鞋的產(chǎn)品總監(jiān)晏飛原先在李寧和安踏工作。在前東家做大型營銷活動，需花費三到四個月來準備，協(xié)調6000多家門店做同一件事，在北上廣能保證好的效果，到二、三線城市就走樣了。至于實時數(shù)據(jù)反饋，“可能你看到上個月的數(shù)據(jù)都覺得很幸福，上個星期的數(shù)據(jù)是不可能看到的”。在凡客，當天數(shù)據(jù)在第二天上午就能看到。

      在調整公司內(nèi)部架構的時候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來可能性對事業(yè)部的產(chǎn)品規(guī)劃做評估，起到預警作用。陳年稱“數(shù)據(jù)中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復的工作，一開始各部門有各自的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)中心不屑，我能把自己的數(shù)據(jù)搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來。按我的方式算，增長50%；結果你算成20%，當定不對。由于系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)自心一開始要干的事是建立數(shù)據(jù)字典，按同一口徑說話。有部門找到姜曉怡，前兩天剛進了貨影響售罄率，你計算的時候不能把這批貨算進去。姜曉怡說，這不是你說了算，也不是我說了算，全公司必須統(tǒng)一�！罢f極端一點，哪怕我給的數(shù)據(jù)是錯的，那就錯到底，得有一個統(tǒng)一的標準做判斷�！�

      2011年9月后，陳年將事業(yè)部和生產(chǎn)中心拆分，希望前者專注產(chǎn)品的開發(fā)與銷售，后者專注在與供應商的溝通和生產(chǎn)上。事業(yè)部不直接接觸供應商，下訂單給生產(chǎn)中心，再由生產(chǎn)中心下訂單給供應商，事業(yè)部對訂單合同核價，簽字之后才能作數(shù)。這同時還可以互相制衡，解決潛在的貪腐問題。

      拆分之后，雙方有配合。比如做法蘭絨襯衫時，凡客獨立的生產(chǎn)中心在產(chǎn)品規(guī)劃前期就介入，和規(guī)劃主管姜潮所在部門共同確定面料開發(fā)多少花型、多少布種，不同的磨毛效果，起絨幾寸，最后選中幾款基礎布底，再打樣衣、水洗，確定下來。加工廠必須在指定的面料供應商采購，以免不同供應商做出來的面料手感、顏色有差異。為了確保板型的統(tǒng)一，由一家工廠先出紙樣，反復試穿之后確定板型，將6個尺碼的紙樣交給另一家工廠照著裁剪。這過程中，生產(chǎn)中心與姜潮會有沖突，不理解她為什么要增加撞色、三壓線等設計，為什么要把衣服洗得皺皺的。這給工人增加負擔，又增加成水。她需要從頭到尾給他們梳理一遍，產(chǎn)品規(guī)劃、設計理念究竟是怎樣的。

      事業(yè)部與生產(chǎn)中心有時會發(fā)生沖突。對事業(yè)部來說，最重要的考核指標是銷售額、毛利率、庫存周轉率；對生產(chǎn)中心來說，最重要的考核指標是質檢合格率、及時到貨率。事業(yè)部希望越晚下單越好，根據(jù)銷售情況調整數(shù)量。而生產(chǎn)中心則希望早點給規(guī)劃，工廠得排期，越大規(guī)模的工廠計劃性越強。矛盾就出在這里，第一生產(chǎn)中心副總經(jīng)理劉浩談好了，結果事業(yè)部說，銷售不太好，訂單要往后推。事業(yè)部與生產(chǎn)中心有關成本、交貨期限的爭論，最終會交到負責數(shù)據(jù)中心的姜曉怡領導的規(guī)劃小組給裁決。他們希望通過提升供應鏈管理水平，讓凡客變得更健康，擺脫中國服裝業(yè)庫存積壓的瘤疾。凡客將質檢前置之后，供應商的貨分撥到凡客分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都6個倉庫的周期縮短了5天。

      負責供應鏈的助理總裁賈加說，原先的供應鏈管理是事業(yè)部下的小部門，現(xiàn)在上升到中心的地位。生產(chǎn)中心負責對配套的供應商實現(xiàn)強有力的控制，但是在現(xiàn)代化管理里需要用軟件系統(tǒng)來支持，賈加主管的供應鏈就扮演這種角色：將成功的經(jīng)驗固化下來成為標準的軟件系統(tǒng)。他們的軟件終端在供應商處，有些供應商已經(jīng)經(jīng)過阿迪達斯等國際品牌的培訓，只需半天的講解就能明白如何操作。有些供應商就天天打電話來問該怎么用，這需要凡客引導他們成長。

      拿Zara、優(yōu)衣庫等服裝行業(yè)的標桿企業(yè)說事很容易，但要做到它們的品牌溢價、產(chǎn)品不斷創(chuàng)新及兩周左右的供應鏈管理，對陳年來說，將是史無前例的挑戰(zhàn)。成則中國快時尚企業(yè)的崛起，敗則沉淪在中國服裝企業(yè)土鱉群之中。

      2012生7月，陳年去日本拜訪東麗（Toray）公司，它的中國分公司是凡客面料供應商之一。在東麗展示區(qū)，陳年按照過去的日常經(jīng)驗用力去拿自行車、羽毛球拍。這些用碳纖維制成的產(chǎn)品的重量，顛覆了他的認知。這家公司是優(yōu)衣庫的戰(zhàn)略合作伙伴，優(yōu)衣庫的高速發(fā)展有賴于與東麗合作推出一系列采用有科技含量的新面料的產(chǎn)品，例如搖粒絨、heattech、silky、dry男士功能內(nèi)衣以及ultra light down輕型羽絨服。

      “陳年讓韓寒為凡客打廣告，這種做法是上世紀90年代款式簡單的休潤服品牌，為了宣傳品牌，就講文化精神。像Zara、H&M就是直接訴求時尚，為消費者提供好看的衣服，講究搭配；優(yōu)衣庫就是造服于人，適合所有人穿的休閑裝。”觀潮時尚網(wǎng)主編葉琪崢說，“如果你問設計師，他肯定會告訴你，服裝是按色彩來分的，黃色系、藍色系、紅色系，服裝講究搭配。凡客現(xiàn)在還像一個開架取貨的超市，將所有的品類堆在一塊。”基本款服裝誰都能做，如果沒有為品牌注入與眾不同的靈魂，僅僅依靠低價是做不長久的。這方面已有好例子。在臺灣，一家名叫Lativ的線上服裝品牌，同樣走低價、高品質的基本款路子，2011年銷售額是40億新臺幣（折合人民幣8億多），沖擊了臺灣優(yōu)衣庫的銷售。

      2011年9月5日凡客法蘭絨襯衫上架，定價129元——一個謹慎考慮了成本與毛利率的價格。由于市場反應度不錯，決定擴大規(guī)模。10月是凡客四周年感恩季，法蘭絨襯衫價格調整至68元，不到一個月時間，大部分花型售罄。談到這里，這款襯衫的規(guī)劃主管姜潮強調：“這是感恩價、新用戶體驗價。”她不希望讓人產(chǎn)生凡客法蘭絨襯衫就只值68元一件的感覺。她在上海地鐵車廂里，每天早晨就會看到至少兩三個乘客穿著凡客法蘭絨襯衫，花型是她親自選的、款式是她親自設計的，那些三壓線或者領子相拼的細節(jié)是她獨有的，一眼就能看出來是她的設計。

      優(yōu)衣庫也有法蘭絨襯衫，賣199元一件。凡客屢次拉上優(yōu)衣庫，試圖挑起雙方之間的價格戰(zhàn)，對方不搭理它。王春煥羨慕蘇寧和京東的價格戰(zhàn)，有一個旗鼓相當?shù)母偁帉κ质呛檬�。但有業(yè)內(nèi)人士指出，服裝業(yè)如果強調價格戰(zhàn)，味道就不對，消費者想買性感、好看、時尚，不是買白菜，你說你的衣服要沒有優(yōu)衣庫潮流，購買層次根本就不一樣，再便宜又有何用？

      品牌溢價是凡客正在思考的問題，如何從賣產(chǎn)品到賣品牌？受限于低價的品牌形象，當消費者消費能力增長的時候，會拋棄掉這個品牌嗎？凡客商務襯衫主力消費者介于22-28歲之間，消費能力更強的28歲-35歲的消費者占比15%。凡客商務襯衫分為99、129、199、299、399元等不同價格。低端襯衣以CVC做面料，不用熨燙，一抖就筆挺了。中端襯衣用50支、60支的全棉，需要熨燙。高端襯衣則用100支、120支的全棉。

      但是，問題在于如何讓用戶知道。理論上，線上網(wǎng)站能容納無限的SKU，但展示位置資源有限，沒有好的推廣，再好的產(chǎn)品也會淹沒在那上百頁的產(chǎn)品列表里。

      凡客做過調查，很多人對凡客的第一印象是便宜。在我采訪的時候，陳年以及員工們都再三強調，凡客追求做“高性價比”的品質。這讓人想起優(yōu)衣庫，柳并正曾經(jīng)力排眾議，在報紙打出“終止低價”的廣告，向日本消費者解暉“優(yōu)衣庫是一個高品質的服裝品牌”，扭轉“優(yōu)衣庫是便宜貨”的形象。優(yōu)衣庫特別請來紐約的建筑設計師，從店面裝修、貨品陳列等進行徹底的改變，開了優(yōu)衣庫第一家大店，面積達650坪以上，陸續(xù)開進了各大城市的商業(yè)中心。原來的優(yōu)衣庫是開在路邊的、250坪以下的店面。

      2011年，凡客即嘗試過“風尚男裝”的獨立頻道，銷售更高價格、更時尚的男裝，但不太成功，沒把量做出來，它還在探索中。凡客要成為一流甚至超一流的服裝品牌，不是改造一個頻道，或拆分幾個事業(yè)部的事，而是需要有能力為這個品牌注入靈魂。凡客的確一直在努力，記者觀察到，產(chǎn)品設計和品牌部門越來越有時尚氣質，當然，電商部門還是顯得很苦逼。

      我對陳年說：“凡客要想成為真正的互聯(lián)網(wǎng)快時尚服裝品牌，你首先得革自己的命，你的形象和生活方式、內(nèi)心感覺，可能都要進行顛覆性的創(chuàng)新或者改變。你都革命了，你的員工、設計師們能不革命嗎？”陳年嘿嘿一笑：“這個，很難，得慢慢來�！�

      葉琪崢說：“陳年本人的形象如果不變也沒關系，但是，凡客需賈一個總設計師，服裝品牌都會有設計總監(jiān)，把握整體風格。但在中國找這種人很難，雖然凡客有一些不錯的年輕設計師，但總體來說，凡客還沒有進入時尚這個圈子。”最簡單的一種表現(xiàn)，如果時尚媒體不關注凡客，或者對凡客不屑一顧，陳年凈是被互聯(lián)網(wǎng)電商記者圍繞，離平庸也就不遠了。

      “如果我不能改變，我應該能夠找到改變它的人。”陳年說。