中國服裝業(yè)：被動？主動？誰的國際化？

　　自中國加入世貿(mào)組織以來，“國際化”就成為了中國企業(yè)的熱門詞匯，隨著全球化進程的加快，如今，國際化更是成為企業(yè)的生存方式，甚至可以說，今天，不是你要選擇國際化，而是國際化要選擇你。因此，理性分析中國服裝行業(yè)的國際化困局，破解國際化難題，探究國際化模式，無論是對于中國服裝品牌的可持續(xù)發(fā)展，還是對于整個服裝行業(yè)的規(guī)范運行，都有著極為緊迫的現(xiàn)實意義。

本土品牌國際化之路：被動？主動？誰的國際化？

　　通過“明道·優(yōu)術(shù)對話中國服裝品牌國際化”論壇上，浙江中哲控股集團董事長楊和榮、雷迪波爾時尚男裝服飾有限公司副總裁盧山、北京派克蘭帝兒童服飾有限公司首席運營官羅杰凡、深圳卡爾丹頓服飾股份有限公司總經(jīng)理助理劉丹等嘉賓在國際化的語境下，闡述了他們眼中的本土品牌國際化之路。

　　品牌國際化有哪些可行性樣本?

　　楊和榮：GXG潮流男裝品牌的設(shè)計風(fēng)格源自法國，作為一個僅有4年歷史的品牌，在2011年，GXG男裝品牌的門店達到1000多家，銷售額近35億元，回款達15億元左右，從國際化的角度來講，現(xiàn)在我們還沒有真正走到國際化，只是借用了國際上的設(shè)計理念，國際上成功品牌的運行方法，再結(jié)合IT技術(shù)移植到中國，最終是否成功，現(xiàn)在來談還為時過早。

　　羅杰凡：對于國際化這個命題，我認為中國服裝是“被國際化”。目前，國際化不是你想走出去或者不走出去就能縮回本土市場。實際上，國際化已經(jīng)在家門口出現(xiàn)。如果一個企業(yè)不能做好準備、認清形勢，那么他可能就面臨著被淘汰。因此國際化不僅是我們走出去，而是要在本土就做好準備。

　　走出去是非常靠后的一步，第一我們要做好管理的國際化、供應(yīng)鏈的國際化。前些年，派克蘭帝給日本公司做代工，但這兩年來有兩個日本知名貿(mào)易商在給我們做代工，這不僅僅產(chǎn)生在銷售領(lǐng)域，在管理領(lǐng)域以及供應(yīng)鏈中都有發(fā)生。

　　我們要做什么？我認為有4種，一種是中國的中國;一種是國際的國際;一種是國際的中國;一種是中國的國際。這是擺在企業(yè)面前的選擇題，所以今年我們的方向：一是管理上的國際化;二是團隊引進國際設(shè)計師，三是也嘗試著走出去。經(jīng)過幾年的努力，我們擁有了一些新興國家的客戶，并且不只做加工，而是以品牌和專賣店的形式做出口，雖然數(shù)額很小，但還是值得去嘗試的。

　　盧山：在歐債危機背景下，國際品牌下一步一定會進行渠道下沉，如今國際大牌還聚焦在中國一二線城市，但三四線城市已經(jīng)成為他們下一步的目標(biāo)。雷迪波爾的決策團隊早在幾年前就意識到了這個可能性的出現(xiàn)，因此，公司從廣州遷到了四川。

　　在5年前，公司決定參加意大利PITTI男裝展時，我們還不敢對外顯示自己是中國企業(yè)。經(jīng)過這幾年走到別人家門口與別人同臺競爭，我們才真正知道了差距，把原有的驕傲打得粉碎，從那一天開始，我們才知道了怎樣“走出去”、“請進來”。還有一點，中國的企業(yè)一定要團結(jié)起來，團結(jié)起來去跟國際品牌抗?fàn)帲�如果現(xiàn)在再不團結(jié)，以后就沒有機會團結(jié)了。

　　劉丹：總結(jié)卡爾丹頓近20年的發(fā)展，我們有一個提煉，叫做“四化”，一化是品牌價值觀的普世化;二是產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)先化;三是品牌運營的國際化;四是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的全球化。我們在目前所處的階段總結(jié)了這“四化”，最重要的還是兩個方面，一是我們提倡的品牌價值觀的普世化，國際品牌在發(fā)展中特別注重品牌內(nèi)涵和文化，而我覺得最重要的是品牌核心，它強調(diào)的價值觀對所有人來說都能接受這些普遍原則，比如愛、自信、勇敢、挑戰(zhàn)精神等。另外，除了對消費者本身人性的洞察以外，普世化還有一個方面，就是對合作伙伴基本的商業(yè)原則，比如尊重和共贏。沒有強大的聯(lián)盟，也不會有強大的品牌，今后我們也會在運營中貫穿這一基本的商業(yè)原則。如果我們對上游索取過度，對下游合作者、消費者也會帶來不良影響，甚至?xí)�形成整個產(chǎn)業(yè)鏈的惡性循環(huán)。

　　中國服裝品牌國際化存在哪些短板？

　　劉丹：我覺得短板還是在觀念層面，比如我們過分追求規(guī)模和數(shù)量，帶來的是產(chǎn)業(yè)制造一直在低端徘徊;還有我們對技術(shù)標(biāo)準的忽視，特別是對消費者合理需求的洞察;而在“消費欲望刺激”的層面上，較之國際品牌我們還有差距。

　　此外，人才問題必須要解決，無論是創(chuàng)意、設(shè)計、營銷人才還是經(jīng)營管理人才，品牌要想往文化和國際市場發(fā)展，人才和團隊上，我們還需要下很大功夫。對于人才的培養(yǎng)，還需要培訓(xùn)方繼續(xù)更新觀念、企業(yè)加大力度，把這塊的短板補上去。

　　羅杰凡：我認為第一個就是同質(zhì)化，中國服裝同質(zhì)化是一個非常大的問題。我們從1995年開始做服裝，剛開始做時覺得自己的產(chǎn)品設(shè)計還是很獨特的，但隨著時間的推移，現(xiàn)在在市場上把標(biāo)簽摘掉，幾乎看不出來是誰家的品牌。但國際化的品牌都有自己固定的、獨特的、鮮明的風(fēng)格。而屬于我們中國品牌各自的風(fēng)格呢?我們總是在不停地討好市場、討好消費者，追逐銷售規(guī)模和市場份額，與此同時，我們卻喪失了品牌的獨特性、差異性。

　　如何建立適應(yīng)自身發(fā)展的國際化生存模式？

　　楊和榮：我認為服裝品牌確實要有文化理念，本土品牌走向國際化存在著障礙，第一個障礙是我們的國力和文化。中國企業(yè)預(yù)推奢侈品，它的文化積淀、誠信度還有欠缺。在品牌定位時，我們選擇要做快時尚，因為對于快時尚的產(chǎn)品來說，品牌文化對它的發(fā)展影響不是很深。GXG之所以定位于18歲到~35歲年齡段的消費者，緣于這個年齡段的消費者對時尚的感覺好，而傳統(tǒng)文化對他們的影響相對較弱。當(dāng)他們看到好看的產(chǎn)品，適當(dāng)?shù)膬r格，就能打動他們的心。

　　GXG是有法國基因的品牌，采取的是先國際化，再落地到了中國的發(fā)展曲線。走過這條曲折道路，現(xiàn)在我反思，也還是要走國際化的路線，但這條路線定位的市場是中國香港和韓國。

　　盧山：現(xiàn)在如意大利、瑞士和德國等國家的消費者，他們反而不會像中國消費者這樣追捧名牌。目前，在意大利市場最流行的幾個品牌就沒有進中國，這反映出一個現(xiàn)象，小品牌在歐洲，在它的時尚心臟區(qū)域，反而可以生存下來。

　　品牌要生存，要有基本的生存之道，更不能跟別人的長處去拼。據(jù)我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，能夠在這些歐洲生存的品牌，首先是要有獨特的設(shè)計能力。目前，公司聘請的設(shè)計師來自意大利本土，他設(shè)計的產(chǎn)品能夠得到歐洲消費者的時尚認同。此外，我們選擇進入歐洲市場的品類屬于單價較貴的，如裘皮制品等。我們在歐洲賣的不是便宜的產(chǎn)品，價格可以跟其他歐洲品牌類似的產(chǎn)品接近，但我們做的是歐洲人很少做的東西，或者說是我們強勢的東西，比如針織產(chǎn)品、皮衣，這也是雷迪波爾在歐洲市場發(fā)展延續(xù)到現(xiàn)在，并且客戶越來越多的原因。