奧康的股權(quán)社會(huì)化帶來(lái)的啟示

　　2008年我曾去實(shí)地走訪，并撰寫了關(guān)于奧康的家族企業(yè)管理案例。在訪談中，我強(qiáng)烈感受到奧康老總王振滔對(duì)于絕對(duì)控股的重視，這與紅蜻蜓的錢金波形成鮮明對(duì)比。王與錢本是學(xué)木匠的師兄弟，1989年共同創(chuàng)立溫州奧林鞋業(yè)，生意蒸蒸日上。最終，由于雙方都有不少家族成員介入經(jīng)營(yíng)，理念難以協(xié)調(diào)，在1994年選擇分手：王振滔創(chuàng)辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。  

　　奧康和紅蜻蜓“本是同根生”，但雙方的股權(quán)結(jié)構(gòu)和發(fā)展路徑卻相當(dāng)不同。王振滔經(jīng)歷分家后， 痛感股權(quán)分散之弊，堅(jiān)持公司全部股份歸屬他一人。他發(fā)明了一種類似干股的“期權(quán)”模式，用來(lái)激勵(lì)管理層。奧康的“期權(quán)”不是公司股份，有分紅權(quán)但不享受股東權(quán)利。股權(quán)的集中保證了王振滔的絕對(duì)控制，當(dāng)年訪談時(shí)他談到，“股權(quán)應(yīng)該非常集中，不能再分散，否則不利于決策，不利于企業(yè)的發(fā)展，而且弄不好會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些根本性的危機(jī)，帶來(lái)一些動(dòng)蕩。”  

　　錢金波的理念截然相反，他更愿意匯聚親戚朋友的力量， 讓大家參股共謀發(fā)展。到2007年紅蜻蜓的股東從創(chuàng)業(yè)之初的4個(gè)增加到14個(gè)，這期間錢的股權(quán)被不斷稀釋至不再控股。  

　　奧康和紅蜻蜓選擇的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖不同，但在2007年前，兩家的發(fā)展卻都不錯(cuò)，可見(jiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)并非家族企業(yè)成敗的唯一因素。但2007年5月23日是個(gè)分水嶺，百麗在香港掛牌上市，成為中國(guó)最大的女鞋零售商。上市后百麗接連收購(gòu)了妙麗與森達(dá)等品牌，市場(chǎng)占有率攀升到21.5%，在男女鞋市場(chǎng)的占有率都是第一位。  

　　百麗成為公眾公司的發(fā)展模式對(duì)于那些堅(jiān)守家族企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)者形成了巨大的“示范效應(yīng)”。百麗的擴(kuò)張對(duì)奧康等企業(yè)構(gòu)成極大的威脅，其不但旗下?lián)碛邪冫�、天美意、思加圖、真美詩(shī)等八個(gè)鞋類品牌，同時(shí)也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋分銷商。  

　　即使是這樣，在我們2008年的談話中，王振滔仍對(duì)上市頗有顧慮，因?yàn)檫@將意味著打破原有100%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而在1995年到2007年，股權(quán)集中的優(yōu)勢(shì)是明顯的。比如，正因?yàn)橥跤?00%股權(quán)，他可以通過(guò)“杯酒釋兵權(quán)”的方法，在2001年通過(guò)一頓飯勸退幾乎所有家族成員，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化。  

　　但是，2007年以后這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的弊端越來(lái)越明顯了：開(kāi)高管會(huì)議時(shí)不少人不敢發(fā)表真實(shí)想法，企業(yè)決策的重任完全落在王振滔一人身上，以至于他感慨地說(shuō)，之所以要不斷去商學(xué)院讀書充電，是因?yàn)槠髽I(yè)只有靠我一個(gè)人去想明白。2008年時(shí)，有些高層私下對(duì)這種決策機(jī)制表示了擔(dān)憂，對(duì)包括多品牌等戰(zhàn)略表示不解，對(duì)沒(méi)有任何的股權(quán)激勵(lì)表示無(wú)奈。  

　　三年多之后，奧康終于上市了! 我仿佛能聽(tīng)到高管們的歡呼。從之前的不愿上市，到現(xiàn)在擁抱資本市場(chǎng)，成為公眾公司，奧康經(jīng)歷了民營(yíng)企業(yè)的幾個(gè)典型發(fā)展階段，可謂家族企業(yè)社會(huì)化的樣板。  
　　首先，初創(chuàng)階段的管理家族化。在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員可以擰成一股繩，相對(duì)不計(jì)較利益得失，讓企業(yè)迅速完成原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和外來(lái)人員的加入，家族企業(yè)的一些弊端也不可避免地顯露出來(lái)。  

　　其次，發(fā)展階段的經(jīng)理人職業(yè)化。在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)可以用很低的成本迅速集合家族的力量，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，則要打破家族式管理模式，吸引更多的優(yōu)秀人才來(lái)到企業(yè)。這一點(diǎn)上，奧康用杯酒釋兵權(quán)做到了，而在紅蜻蜓，錢金波逐漸讓所有股東退出經(jīng)營(yíng)層面，進(jìn)入董事會(huì)，只負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略決策。  

　　最后，成熟階段的股權(quán)社會(huì)化。奧康從一個(gè)100%個(gè)人控制的企業(yè)，經(jīng)歷了不愿上市的彷徨，最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，走向上市之路。效果雖然還言之過(guò)早，但對(duì)于一批同類型的民營(yíng)企業(yè)，將引發(fā)思考。比如，原來(lái)就股權(quán)更分散、更社會(huì)化的紅蜻蜓，又將何去何從呢?