李寧危機(jī)啟示：要瞻前顧后，全面協(xié)調(diào)發(fā)展

       問題分析

      1.高管離職高潮。為了應(yīng)對公司的危機(jī)，“空降”來的高管一波接一波。有從班尼路公司到李寧公司主管營銷的王鸝，有從可口可樂公司來擔(dān)任市場部經(jīng)理的徐偉軍。

      徐偉軍在李寧公司先是擔(dān)任市場部經(jīng)理，后來是總裁助理，最后做到公司CMO(首席市場官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開公司。此外，除了一個產(chǎn)品經(jīng)理來自銳步，還有來自寶潔、康師傅、美贊臣公司等不同快速消費(fèi)品領(lǐng)域里的人。

      李寧公司前品牌總經(jīng)理樂淑鈺、公司產(chǎn)品官徐懋淳都屬于“空降”而來。這些高管均有著較高的學(xué)歷和強(qiáng)硬的背景，于是，公司寄厚望于這些高管，但是，他們剛來公司不久，有沒有深入公司底層去了解，只是和公司的中上層領(lǐng)導(dǎo)去交流，根本不知道問題的根源所在，危機(jī)逐步加深。

      繼大批高管離職之后，12年7月，張志勇卸任公司CEO，此時，多年來一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的李寧只得回歸管理公司。

      2.品牌重塑失敗。張志勇正急于打造更為年輕的超級品牌，而實(shí)際消費(fèi)群中年齡偏大的被視作品牌溢價的最大絆腳石。若想實(shí)現(xiàn)更高的溢價，就必須拉低主流消費(fèi)者的年齡，并取悅于他們。在李寧的高層中，一些人認(rèn)為重塑品牌較之于產(chǎn)品變革則更為關(guān)鍵。 

      市場營銷系統(tǒng)相信，若要品牌升級就必須換LOGO。時任李寧公司CMO的方世偉曾列舉過航空、化工、物流等領(lǐng)域換標(biāo)成功的偉大企業(yè)以佐證。ZIBA項目目標(biāo)人群定位由“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”被精煉為“90后李寧”。錯誤的種子就此埋下。

      知情者堅稱正是ZIBA的報告中關(guān)于目標(biāo)人群的定位才直接導(dǎo)致了張志勇本人日后品牌重塑決策。不幸的是張本人并沒有正確的理解ZIBA的內(nèi)涵。他很少直接關(guān)注創(chuàng)新性產(chǎn)品的流程改進(jìn)�！癦IBA很顯然執(zhí)行偏了。張當(dāng)時最應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，其次才是品牌�！敝�情者說。

    李寧2010年啟動的重塑品牌之舉，不僅未能討得90后的歡心，連原本是消費(fèi)主力的70后、80后也流失掉。連續(xù)提價令原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存，導(dǎo)致高端消費(fèi)者轉(zhuǎn)向阿迪達(dá)斯和耐克等國際品牌，低端消費(fèi)者則轉(zhuǎn)向更加價廉物美的安踏、匹克，李寧最終落得"兩頭不討好"的尷尬局面。方世偉難辭其咎，2011年離職。

      3.品牌不自信。李寧在體育和時尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且在戶外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個領(lǐng)域進(jìn)行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財力的消耗，這些確實(shí)是個問題。

      曾在2005年和2006年的時候，李寧公司開始很強(qiáng)調(diào)品牌的東方元素，當(dāng)時李寧公司所有對外底稿、招標(biāo)，包括做公關(guān)活動、做廣告，都會在簡報的最后寫上一句話：一定要有創(chuàng)新的東方元素。

      但是，在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個元素又沒有了。由此看出，李寧品牌對自己沒有自信，一個有自信的人會堅持自己的東西，自信并且開放。李寧品牌傳遞出來的信息缺少這一點(diǎn)。 

      4.前有狼后有虎。李寧一直處于前有狼后有虎的嚴(yán)峻態(tài)勢。一方面，耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已經(jīng)開始向下發(fā)力，并逐漸進(jìn)軍中國三四線城市。另一方面，安踏、匹克這些國產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBA，中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴后來也被安踏拿走。

       李寧2011年年報顯示，去年公司營業(yè)收入約89.29億元，同比下降5.80%;凈利潤3.858億元，同比下降達(dá)65%。相比之下，安踏、特步、361O和匹克等同行業(yè)競爭對手的凈利潤分別為17.3億元、9.66億元、11.33億元、7.8億元，李寧在營收方面與安踏旗鼓相當(dāng)，排位第一，但凈利遠(yuǎn)低其他企業(yè)，在本土五強(qiáng)競爭中慘遭墊底。

       5.經(jīng)銷商連年虧損。經(jīng)銷商連年虧損，庫存問題沒能及時解決，而李寧對有些經(jīng)銷商的支持不到位，造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。李寧公司的層級越來越多，公司的文化對經(jīng)銷商的影響魅力在消退，跟經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。

      有經(jīng)銷商反映，現(xiàn)在見公司老總一面很難。2010年底李寧整合分銷體系，有一次“關(guān)店風(fēng)波”。因公司決定實(shí)施“向價值消費(fèi)主導(dǎo)”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān)閉業(yè)績不良的500-600家門店，張志勇提出來的策略是“大魚吃小魚”，這或在一定程度上損害了部分經(jīng)銷商的利益。