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李寧反思李寧:時尚化與聚焦體育間的致命搖擺

| | | | 2013-7-8 10:26

快時尚在中國的崛起,逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題,這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出,如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話,那就是作為一個運動員,卻沒有堅決守護(hù)李寧公司的價值觀。


  如今,勝負(fù)已見分曉,高下立判。就在體育用品公司紛紛收縮戰(zhàn)線時,快時尚對于運動品牌市場的鯨吞分外氣勢洶洶,稍加留意,大商場中原本屬于耐克李寧的區(qū)域,如今許多都已改換了門廳,屬于H&M、ZARA或者優(yōu)衣庫。

  快時尚在中國的崛起,逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題,這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出,如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話,那就是作為一個運動員,卻沒有堅決守護(hù)李寧公司的價值觀。事實上,2001年李寧就做出決定,走體育專業(yè)化之路,但之后卻在時尚化與聚焦體育間陷入了搖擺,終于導(dǎo)致了2010年的市場失敗。

  2008年后,李寧公司掌握的賽事資源和明星運動員與競爭對手相比,可以用匱乏來形容。耐克和阿迪等國際巨頭自不待言,安踏是CBA的贊助商,和中國奧委會簽下了一紙為期四年的合同;匹克旗下?lián)碛袛?shù)量眾多的NBA球星;而李寧作為本土運動品牌的龍頭,最能拿得出手的運動資源僅僅是乒乓球、羽毛球、體操、游泳等四支國字號隊伍。

  不僅如此,李寧還避開了足球、籃球這兩項普及程度最高、市場化相對徹底的主流大球運動,將羽毛球作為營銷重點。事實證明,羽毛球這樣的小球運動難以支撐李寧需要的增長。

  李寧本有機(jī)會早在2004年就與CBA聯(lián)姻,在找安踏之前,前籃管中心主任李元偉先聯(lián)系了李寧,但被拒絕了。李元偉認(rèn)為,這說明李寧公司目光短淺,對于國內(nèi)職業(yè)聯(lián)賽狀況以及未來發(fā)展走向,功課做得不夠,預(yù)判不足。李寧很快意識到,自己錯失了一次良機(jī)。據(jù)李元偉回憶,大約在2005年初,李寧本人和公司CEO張志勇等請他吃飯,席間問及是否還有機(jī)會介入CBA,但顯然為時已晚。

  即使目前這些有限的運動資源,李寧尚未做到把好鋼用到刀刃上。在2011年5月于青島舉行的蘇迪曼杯羽毛球世界混合團(tuán)體賽上,作為中國羽毛球隊的贊助商,李寧精心推敲的宣傳口號是“勝戰(zhàn)在握”,外界覺得不知所云。

  2012年奧運會林丹戰(zhàn)勝李宗偉獲得羽毛球男單金牌,這本是李寧開展?fàn)I銷的大好機(jī)會,但李寧毫無作為,反倒是打擦邊球的耐克發(fā)表了一條微博——“偉大在球場兩邊”,贏得了滿堂彩。時至今日,李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點。

  李寧并沒有回避這些問題,他的反思是——“在中國(本土品牌),體育營銷過去是不存在的!

  他指出,中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事,都只是在做廣告,“就算是銳步簽了姚明,有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來?”他承認(rèn),李寧公司自己也是如此,從最早的達(dá)蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾,都利用率極低,“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為,但我們沒能做到!

  重金贊助CBA和韋德,正是李寧在體育營銷上開路先鋒式的創(chuàng)舉,他意圖鋪設(shè)一條通往體育營銷的未來之路。

  外界普遍質(zhì)疑年均4億CBA贊助金額過高,但李寧認(rèn)為,這4億很值——這是李寧第一次公開認(rèn)可這個金額——甚至就應(yīng)該這么高,因為李寧愿意投入資金來培育這個市場,“給一點小錢幫助不了什么,賺了錢但平臺沒有了,或者平臺越做越臭,越做越爛,有什么價值?”李寧戰(zhàn)略是聚焦核心品牌、核心業(yè)務(wù)、核心市場,那就需要一個發(fā)展良好的國內(nèi)賽事平臺,而且CBA雖然競賽水平還不能與NBA平起平坐,但畢竟運行了將近20個賽季,積累了很高的商業(yè)價值。巨資贊助CBA和韋德,是李寧主動提出,自己拍板,而不是像以往那樣,在別人的答案中做選擇。他提出了這兩個構(gòu)想,然后在董事會上說服了其他董事,“企業(yè)沒有那么多民主!崩顚幷f。

  當(dāng)然,這條20億元鋪就的未來之路,既可能讓李寧成就耐克那樣的霸業(yè),也有成為“豆腐渣工程”的風(fēng)險。第一個賽季已結(jié)束,李寧和CBA的合作沒有發(fā)生大事故,但小摩擦不斷。賽季初一些身背其它品牌代言服裝的球員不愿穿李寧球鞋,遭到籃協(xié)罰款,引發(fā)了一場李寧“霸王條款”是否合理的討論,后來此事不了了之。而媒體期待的由李寧巨額贊助而帶來的CBA比賽觀眾增多、體制放開等利好,也并未出現(xiàn)。

  李寧自己則對第一個賽季合作的成果非常滿意,他舉出了幾個指標(biāo):觀眾參與度明顯好于去年,電視轉(zhuǎn)播等方面的成績也非?捎^。李寧表示,從2013年第一季度籃球新品的表現(xiàn)看,銷售流水營業(yè)額在李寧公司所有品類里增長幅度是最高的,總量僅次于跑步,而跑步是李寧公司銷售額最大的一類,籃球新品的售罄率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出公司所有品類平均水平。

  不管是好趨勢還是壞印象,僅憑一個賽季的合作判定結(jié)果,都顯得武斷。但李寧做到了這個董事長應(yīng)該做的——為公司指定未來的方向,這個方向正確與否,只能在未來由市場來檢驗。

  李寧的變革計劃已實施了將近一年,金珍君的四年規(guī)劃實行了四分之一,公司還在沼澤中爬行,李寧告訴《中國企業(yè)家》記者,現(xiàn)在還沒到評價金珍君工作的時候。馬崗指出,中國經(jīng)濟(jì)也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長,體育品牌15%的增長空間,有可能是水中月鏡中花。

  但對于李寧公司,至少有一點現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑,那就是方向不會再動搖,將重新聚焦體育,聚焦中國市場。

  “你覺得自己是企業(yè)家嗎?”我們最后問。

  “是不是企業(yè)家不重要,”李寧晃了一下頭,“是不是運動員才重要。”


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